Birçok kurum; sadece karlılığa yönelik performans ölçüm sistemlerini kullanması, kısa dönemli göstergelere bağlı kalması, eksik ve tek yanlı ölçüm kullanması ve performansı etkileyen faktörler arasındaki dengesizlikten dolayı sorunlar yaşamaktadır. Kurumsal Karne yaklaşımı, geleneksel performans ölçüm sistemini kullanan kurumların karşılaştıkları bu tür problemlerin üstesinden gelme amacıyla geliştirilmiştir. Geleneksel performans ölçüm sistemleri, sadece finansal ölçümlere dayanmaktadır ve çalışanların performansı ile kurum stratejisi arasında nasıl bir ilişki olduğunu takip etmek konusunda yetersiz kalabilmektedirler.

Kurumsal Karne yaklaşımı geleneksel performans ölçüm sistemlerinin eksikliklerini tamamlayacak nitelikte tasarlanan bir yönetim sistemi olarak ortaya çıkmıştır. Bu sistem ilk olarak 1990’ların başında, Nolan Norton Institute’un araştırma kolunun “Geleceğin Organizasyonunda Performans Ölçümü” isimli çokuluslu bir araştırmaya sponsor olmasıyla geliştirilmeye başlanmıştır. Çalışmayı Renaissance Solutions Inc.’in başkanı David Norton ve Harvard Business School profesörlerinden Robert Kaplan yürütmüştür. Norton ve Kaplan, çalışma sonucunda Skorkart (Balanced Scorecard-BSC) olarak bilinen sistemi geliştirmişlerdir.

Kurumsal Karne, kurumların ihtiyaçlarını karşılamaya yönelik bir araç olarak, kurumun değer sistemi ile stratejisi arasında dinamik uyum sağlayan bir performans ölçüm sistemidir. Kurumun vizyonu ve hedeflerine yönelik stratejilerin belirlenmesini, hedeflere uygun performans göstergelerinin oluşturulmasını sağladığı gibi, performansın değerlendirilmesini, böylelikle kurumun uzun ve kısa vadeli stratejik amaç ve hedeflerine ulaşmasını amaçlamaktadır. Kurumsal Karne aynı zamanda çalışan performansını şirket performansına göre değerlemekte ve çalışanları şirket amaçlarına uygun davranmaya teşvik etmektedir.
Kurumsal Karne’nin boyutları

Kurumsal Karne’nin 4 boyutu vardır:

1. Finansal Boyutu: Kurumsal Karne’de şirketin uzun vadeli amacı, yatırımcılara kar sağlamak ve uygulanan şirket stratejisinin bu finansal hedefi yakalamasını kolaylaştırmaktır. Finansal perspektif, şirket stratejilerinin uygulanıp uygulanmadığını, uygulanıyor ise faaliyet sonucunun (kar-zarar durumunun) iyileştirilmesine katkı sağlayıp sağlamadığını gösterir. Finansal boyut göstergeleri bilânço ve alt kalemlerine yöneliktir.

2. Müşteri Boyutu: Üretici, satıcı ve müşteri arasındaki güç dengesinin müşteri lehine değişmesi yeni ekonominin getirdiği en büyük yapısal değişikliklerinden biridir. Bu nedenle şirketler, uyguladıkları tüm strateji ve yönetim planlarında müşteri boyutunu ele almaktadırlar. Düzenli ve sürekli karlılık amacıyla faaliyet gösteren kurumların müşteri memnuniyeti sürekliliğini de belli bir seviyede tutması, hatta iyileştirilmesi zorunludur.

3. İç süreçler Boyutu: Müşteri ilişkilerinin geliştirilmesini veya yeni bir stratejiyi benimseyen birçok şirket, içsel işletme süreçlerinin performansını ölçmek için sadece faaliyetlerin kalitesini ve maliyetlerini dikkate alırlar. Bu noktada, şirketlerde, strateji ile performans ölçümü arasında bir kopukluk yaşanmaktadır. İç süreçler boyutu, finansal ve müşteri boyutuyla birebir ilgilidir ve beraber ele alınmalıdır. Çünkü, kurumlar yenilik yapmayarak veya müşteri ilişkilerini geliştirmeyerek içsel işletme süreçlerinin ölçümünde sadece süreç iyileştirme üzerinde durdukları zaman büyüme stratejilerinin uygulanması konusunda büyük sorunlarla karşılaşmaktadırlar.

4. Çalışan Boyutu: Özellikle kurumsal öğrenme ve gelişmenin ele alındığı bu perspektifte kurum yöneticileri, bir stratejinin uygulanmasına destek sağlayan çalışanların yetenek ve becerilerini, teknolojiyi ve kurum yapısını tanımlar ve takip eder. Yapılan bu tanımlar, kurumun stratejik ihtiyaçlarını karşılayacak bilgi teknolojisini ve insan kaynaklarını belirlemesini mümkün kılar. Öğrenme ve gelişim boyutunda asıl soru, değer yaratma ve iyileştirmenin sürekliliğinin nasıl sağlanacağı ile ilgilidir. Bu boyut çalışanların yetenekleri, bilgi sistemlerinin yeterliliği, motivasyon-yetki olarak sınıflandırılmaktadır. Bu sınıflandırma kapsamında, çalışanlara yeni yetenekler kazandırmak, bilgi paylaşımı, bilgi teknolojileri altyapısı ve uygulamaları ile organizasyon kültürü gibi ölçüler ele alınabilir. Çalışan memnuniyetinin sürekliliğinin belli bir seviyede tutulması ve iyileştirilmesi gerekliliği söz konusudur.

Hedeflerle Yönetim

Diğer konular

• Kalite Yönetim Sistemleri

• Kalite Sistemi Kurma Aşamaları

• Kalite Sistemi Kurma Aşamaları (2)

• ISO 9001:2000 Kalite Yönetim Sisteminin Prensipleri

• Kalite Sistemi Kurma Krtik Noktalar

• Sağlık Sektöründe Kys Kurarken Karşılaşılabilecek Güçlükler