Yönetim ve Örgüt Teorilerinde Metafor

Yönetim ve Örgüt Teorilerinde Metafor

Yönetim ve Örgüt Teorilerinde Metafor

Mehmet Ali CECELİ
maceceli@yahoo.com  

Yaşamın her alanında etkin yöneticiler ve meslek insanları, örgütlenmeye veya yönetmeye giriştikleri durumları "okuma" sanatında beceri kazanmak zorundadırlar. Bu beceri, genellikle, deneyim ve doğal yetenekle öğrenilen sezgisel bir süreç olarak gelişir.

    Usta liderler ve yöneticiler, kafalarında oluşturdukları çeşitli senaryolarla durumları okuma ve böylece edinilen anlayışlara uygun görünen eylemleri başlatma becerisini geliştirirler. Bu liderler ve yöneticiler açık ve esnek kalabilme yeteneğine sahiptirler; koşullar elveriyorsa, duruma daha kapsamlı bir bakış elde edilene kadar, acil yargıları ertelerler. Çoğunlukla durumlara "yeni açılardan" yaklaştıkça yeni kavrayışların ortaya çıkacağını, kapsamlı ve çeşitlilik taşıyan bir okumanın geniş kapsamlı ve çeşitli eylem olanakları yaratabileceğini bilirler. Etkinliği düşük yöneticiler ve sorun çözücüler ise her şeyi sabit bir açıdan yorumlarlar. Sonuç olarak, sıyrılmayı başaramadıkları engellere çarparlar; eylem ve davranışları katı ve çoğunlukla esneklikten yoksundur.

    Bütün yönetim ve örgüt teorileri, örgütleri kısmi olmakla birlikte ayırt edici biçimde görmemizi, anlamamızı ve yönetmemizi sağlayan örtük imgelere veya metaforlara dayanır.

    Metafor genellikle söylemi süslemeye yönelik bir söz sanatından ibaret sayılır, ama önemi bundan çok daha fazladır. Metafor kullanımı, genel olarak dünyayı kavrayışımıza sinen bir düşünme biçimi ve bir görme biçimi anlamına gelir. Metaforun ilginç yönlerinden biri her zaman tek yönlü kavrayış üretmesidir. Metafor, belli yorumları öne çıkarırken, diğerlerini arka plana iter.

    Metafor yapısı itibariyle çelişkindir (paradoxical), aynı zamanda çarpıtma niteliği taşıyan güçlü kavrama olanakları yaratabilir. Çünkü bir metaforla yaratılan görme biçimi, bir görmeme biçimi haline gelir. Teoriyi metafor olarak kabul edince, hiçbir teorinin bize kusursuz ya da her amaca uygun bir bakış açısı vermeyeceğini hemen kavrarız. Asıl gerekli olanın, metafor kullanma sanatında beceri kazanmak, yani örgütlemek ve yönetmek istediğimiz durumları görmenin, anlamanın ve biçimlendirmenin yeni yollarını bulmak olduğunun farkına varırız.

Örgütsel ihtiyaçları keşfetmek, Çevrenin önemi

    Hepimiz biliriz ki çalışanlar, yapmaları gereken iş onları motive ediyorsa, o işi en iyi bir biçimde yaparlar ve motivasyon süreci, insanların kişisel ihtiyaçlarını giderecek bir karşılığın sağlanmasına dayanır. Bireyler ile gruplar arasındaki ilişkilerin yanı sıra iş motivasyonu sorunu da önemli bir konu haline geldi. Yeni bir örgüt teorisi oluşmaya başladı. Bu teori, bireylerin ve grupların, biyolojik organizmalar gibi, ancak ihtiyaçları karşılandığında etkin faaliyet gösterebilecekleri fikrine dayanır.

Abraham Maslow'un da öncüleri arasında bulunduğu motivasyon teorileri, insanı, eksiksiz büyüme ve gelişme arayışıyla ihtiyaçlarını karşılamak için mücadele veren bir tür psikolojik organizma olarak sunuyordu. Büyük çeşitlilik gösteren bu fikirler, günümüzde insan kaynakları yönetimi olarak bilinen anlayışın gelişmesine güçlü bir çerçeve sağladı. Çalışanlar, fırsat verilirse, kuruluşun çalışmalarına çeşitli biçimlerde zengin katkılarda bulunabilecek bir kaynak olarak görülüyordu. Maslow'un teorisi, çalışanları ihtiyaç hiyerarşisinin bütün düzelerinde motive edilmesini sağlayacak eksiksiz bir araç repertuarı sunuyordu. Bu teorik çalışmanın büyük bir bölümü yönetim çevrelerine son derece çekici geldi, çünkü katılımı ve bağlılığı arttıracak biçimde, çalışanları ek para ödemeden "üst düzey " ihtiyaçları ile motive etme olanağı sağlıyordu.

    Örgütlerin Maslow hiyerarşisinde değişik basmaklardaki ihtiyaçlarının karşılaması

· Fizyolojik : Aylılar, ücretler, güvenli ve hoş çalışma koşulları,
· Güvenlik : Emeklilik ve sağlık hizmetleri planları, iş kıdemi, örgüt içindeki kariyer kanallarının vurgulanması,
· Sosyal : Çalışma arkadaşlarıyla etkileşime olanak sağlayan iş örgütlenmesi, sosyal olanaklar ve spor tesisleri, büro ve fabrika parti ve gezileri,
· Ego : Kazanım, özerklik, sorumluluk ve kişisel denetim olanağı veren işlerin yaratılması, çalışmanın kişisel kimliği güçlendirmesi, iyi performansın geri - iletimle beslenmesi ve kabul görmesi ( terfiler ve ayın çalışanları ödülleri )
· Kendini gerçekleştirme : Çalışanların eksiksiz bağlılığının özendirilmesi, çalışanların yaşamının başlıca anlamlı boyutu olarak iş )

    Dünyanın çoğu yerlerindeki çalışmalar şunu apaçık göstermiştir: İster küçük bir grup, ister bir kuruluş veya toplum söz konusu olsun, herhangi bir toplumsal sistemin tasarlanmasında ya da yönetilmesinde, teknik ve insani ihtiyaçların birbirine bağımlılığı hiç akıldan çıkarılmamalıdır.

    Öğrenme ve Kendini Örgütleme - Beyin olarak örgütler, Sibernetik

    Örgütleri beyin olarak görsek ne olur?

    Genel anlamda örgütler enformasyon sistemleridir. İletişim sistemleridir.Ve karar alma sistemleridir. Üç yaklaşım biçimi düşünülebilir.
    a) Enformasyon işleyen beyinler olarak örgütler b) Karmaşık öğrenme sistemleri olarak örgütler c) Merkezi ve ademi merkezi özellikleri birleştiren holografik sistemler olarak örgütler
    b) Sibernetik öğrenmede, sistemler
    1) Çevrelerinin önemli yönlerini algılama, izleme ve tarama kapasitesine sahip olmalıdır. 2) Sistemler bu enformasyon ile sistemin davranışını yönlendiren işleyiş normları arasında bağlantı kurabilmelidir. 3) Sistemler bu normlardan önemli sapmaları fark edebilmelidir. 4) Sistemler, çelişkilerin ortaya çıkması halinde düzeltme hareketine girişebilmelidir. Eğer bu dört koşul yerine gelmişse, sistem ile çevresi arasında kesintisiz bir enformasyon alışverişi süreci oluşur ve bu süreç, sistemin değişmeleri izlemesini ve uygun tepkiler vermesini sağlar. Böylece sistem akıllı ve kendi kendini düzenleyecek bir biçimde işleyebilir. Ne var ki, sistem ancak yönlendirici işleyiş normlarının veya standartlarının belirlediği hareket biçimini sürdürebileceği için, söz konusu öğrenme yetenekleri sınırlıdır. Bu standartların belirlediği hareket karşı karşıya kalınan değişmelerin üstesinden gelmeye elverişli olduğu sürece sorun yoktur. Ama durum böyle değilse, sistemin zekasında aksama ortaya çıkar; çünkü olumsuz geri - iletişim süreci, elverişli olmayan bir davranış modelini sürdürme çabasına yol açar. Kısaca, sibernetik, öğrenen örgütlerin şu konularda kapasiteler geliştirmesi gerektiğini öne sürer.

· Önemli gelişmelerin farkına varmak için çevre koşullarındaki değişimi yakından gözlemek ve buna hazırlıklı olmak.
· İşleyiş normlarını ve varsayımlarını sorgulama, bu normlara karşı çıkma ve onları değiştirme yetisini geliştirmek.
· Uygun stratejik doğrultunun ve örgüt modelinin oluşmasına olanak tanımak.

    Öğrenen örgütlerin bu amaçlara ulaşmaları için,

    Çift devreli öğrenme sanatında beceri kazanmalarını ve geleneksel yönetim sistemlerinin ve savunma rutinlerinin yol açtığı tek devreli yöntemlerin tuzağına düşmemelerini sağlayacak tasarımlar geliştirmeleri gerekiyor. Bu özellikleri hayata geçirmek elbette zor bir iştir ve büyük ölçüde "kesintisiz çalışma" demektir. Birçok örgüt, sürekli öğrenmeyi sağlamak için geleneksel faaliyet biçimlerinden kopmanın yollarını bulmaya çalışıyor.

    Öğrenen örgütler, çevresel değişimi norm kabul edilen beceriler ve zihinsel tutumlar geliştirmeli, değişen eğilim ve kalıpların ipuçlarını veren "erken uyarı" belirtilerini fark edebilmelidir. Ve genellikle çevre koşullarını yepyeni biçimlerde görmenin yollarını bulup çıkarmalıdırlar. Çünkü yeni olanakları öngörebilmeleri ve yaratabilmeleri, bağlı bulundukları sektör ve bağlamı üzerinde yeni bir bakış açısıyla düşünmelerine bağlıdır.

    Akıllı öğrenme sistemleri, bugünle ilgili enformasyonu, faaliyetlerini işletme gerçekliğine dayandırmak için kullanıyor. Birçok başarılı firmanın deneyimlerinin gösterdiği gibi, müşterileri, potansiyel müşterileri veya ürün ve hizmetleri uzaktan tanımaya olanak yoktur. Onlara katılmak gerekir. Onların deneyimlerini paylaşmak gerekir. Ürün ve hizmetleri onların açısından anlamak gerekir. Bu yüzden öğrenen örgütün kendisini çevreden ayıran sınırları kırma becerisini kazanması gerekir. Peter Senge, kuruluşu oluşturan kişileri, örgütlerin geleceği yaratma yetisini güçlendirecek yeni kapasiteler yaratmak için, özellikle "sistem düşünme"nin ürünü olan farklı şablonlar ve zihin modellerini kullanarak, örgütsel gerçeklikle ilgili görüş ve düşünüş tarzına karşı çıkmaya çağırır.

· Hangi işletmedeyiz ve doğru işletmede miyiz?
· Yeni ürün ve hizmetler yaratabilir miyiz?
· Yeni Pazar alanlarının ortaya çıkmasını sağlayacak şekilde, farklı sektör ve hizmetler arasındaki sınırları yeniden tanımlayabilir miyiz?
· Kuruluşumuzu, geleneksel bölümlü yapıların etkisinden çok müşteriye bakış açısını yansıtan iş süreçleri çevresinde yapılandırabilir miyiz?
· İş süreçlerini, üretimin kalitesini artıracak ve maliyet giderlerini düşürecek şekilde yeniden tasarlayabilir miyiz?
· Örgütsel hiyerarşimizin yerine kendi kendini yöneten bir ekip ağı geçirebilir miyiz?

    Bütün bu sorular çift devreli bir öğrenme potansiyelini içerir, çünkü statükoyu sorgulamaya ve alternatif işleyiş biçimlerini almaya yöneliktir.

    Çift devreli öğrenmede insanların temel işleyiş ilkelerini sorgulamasını ve hem süreç içinde hem de sonuçta, eylemi yönlendirecek değerleri tekrar, tekrar doğrulamasını sağlayan ikili bir işleve sahiptir. Çelişkin bir biçimde, mutabakat yaratmak için uyuşmazlık çıkaran bir süreçtir bu. Ayrıca her yönden gelecek yeniliklere açıktır ve "zeka"nın daha da yüksek düzeylere varmasını sağlar.

    Soruna sibernetik yaklaşım şunu gösteriyor: hedefler ve amaçlar genellikle soylu niyetleri yansıtmakla birlikte, her hedefe ulaşılmasında, davranışlara getirilmesi gereken sınır anlayışı daima göz önünde bulundurulmalıdır. Başka bir değişle, sistem evrimini, öngörülen hedeflerin izlenmesi kadar, "zararlı etkilerden kaçınma" kaygısı da yönlendirmelidir.

    SONUÇ

- Değişim zamanlarında pratiğimize yol gösteren varsayım ve teorilerle temas içinde olmak ve bunları farklı amaçlar doğrultusunda biçimlendirmeyi ve yeniden biçimlendirmeyi bilmek yaşamsal önem taşır.
- Bütün kademelerdeki yöneticiler aykırı perspektiflere özgü görüş ve sonuçları rahatça ele alma becerisini kazanmak zorundadır.
- Okuma ve anlama yeteneği, örgütümüzü okurken kendimizi aktif bir havaya sokmamızın önemi vardır. Bizler gördüğümüz olay ve durumları yorumlayan ve bunlara tepkiler gösteren pasif gözlemciler değiliz. Bu yorumları, dolayısıyla da gelişen olayları biçimlendirmede önemli bir rol oynarız.
- Son olarak, kökleri mekanik düşünme tarzında yatsa bile, örgütlenmenin aslında yaratıcı bir hayal kurma süreci olduğunu kavranmamız gerekir.

    Örgüt kavramı mekanik bir çağın ürünüdür. Artık elektronik bir çağda yaşadığımıza göre, yeni örgüt ilkeleri gereklidir.

    Kaynak - YÖNETİM ve ÖRGÜT TEORİLERİNDE METAFOR - GARETH MORGAN

    MEHMET ALİ CECELİ KİMDİR?

    1959 yılında İstanbul'da doğdu. Marmara Üniversitesinde Elektrik lisans , İstanbul Üniversitesi İşletme Fakültesi İşletme İktisadı Enstitüsünde İşletmecilik İhtisası, Yeditepe Üniversitesinde İş İdaresi Yüksek Lisansı - MBA yaptı. BMC, Koç Holding - FORD OTOSAN, İnan KIRAÇ - KIRAÇA HOLDING, TURKCELL - DIGITURK, CITROEN - TURKEY gibi şirketlerde üst düzey yönetici, Şahsuvaroğlu Grup, Gürses Grup gibi şirketlerde danışman, mentör olarak 23 yıl görev yaptı. Muhtelif konulardaki makaleleri gazete - dergi - ve internet sitelerinde yayınlanmaktadır. Halen Otomotiv ile ilgili bir şirkette üst düzey yönetici, danışman olarak görev yapmaktadır.

Kategoriler

      Bilgi Yönetimi

      Kalite Yönetimi

      CRM

      Performans Yönetimi

      Proje Yönetimi

      Üretim ve Lojistik

      İnsan Kaynakları

      ERP

      İş Süreçleri Yönetimi

      Tedarik Zinciri Yönetimi

      İşletme Yönetimi

      E-İş

      Diğer

      Kişisel Gelişim

 

Yönetim ve Örgüt Teorilerinde Metaforle

Makale Başlıkları

 

Makale Listesi


2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
Biymed Eğitim
Kurumsal Eğitimler
Tavsiye Edilen Eğitimler
Satın Alma Yönetimi ve Teknikleri Eğitimi

Temel Satın Alma Eğitimidir.

ileri Derece Satın Alma Yönetimi Eğitimi

Satınalma uzman, şef, yönetici ve müdürleri için ileri seviye satınalma eğitimidir.

Yöneticilik Eğitimi

Yönetici, yönetici adayı, patron, yönetim kurulu üyelerinin katılacağı yöneticilik ve liderlik eğitimidir.