|
Not:
Bu makale Temmuz-1999 tarihli EGEVİZYON Dergisi’nin 27. sayısında bazı
ufak değişikliklerle yayınlanmıştır.
Yönetici
kaynaklı bazı sorunlar:
Finansal sorunlar: Nakit akışının iyi
planlanmaması firmaların en ciddi sorunlarından birisidir. Unutmamak
gerekir ki bir çok “dış görünüşte” sağlam olan firmanın batışının nedeni
nakit akışının iyi planlanamamasıdır. Yetersiz öz sermaye ve dış sermaye,
yüksek faizli dış kaynak oranı, yetersiz işletme sermayesi ve gerekli
olmayan bir çok harcamalar firmaları çeşitli finansal sıkıntılara
itebilir.
Üretim
maliyetlerinin gereğinden yüksek olması sonucu kâr oranının düşmesi, pazar
kaybı, rekabette geri kalma gibi reel nedenlerden dolayı da finansal
darboğazlar doğabilir.
Plansızlık: Geleceğe yönelik stratejik planların
olmaması ve işlerin genellikle günlük kararlar çerçevesinde günü
kurtaracak şekilde yürütülmesi firmanın geleceğini riske sokabilir. Ne
kadar ürünün hangi zamanlarda ve nerede üretileceğinin, girdilerin
nerelerden, nasıl ve hangi miktarlarda temin edileceğinin planlanması hem
üretim-satış dengesini hem de kaynakların daha rasyonel kullanımına olanak
sağlar. Üretim yerinin seçimi ayrı bir önem taşır. Pazarlara uzak
yerlerde üretim yapılması taşımacılık masrafları nedeniyle birim
maliyetlerin artmasına neden olacak ve fiyat rekabeti açısından
olumsuzluklar yaratacaktır. Pazar araştırmalarının da çok dikkatli
yapılması, potansiyel talebin çok iyi değerlendirilmesi gerekir. Geleceğe
yönelik planlar hazırlanırken ekonomideki konjonktürel değişimleri çok iyi
takip etmek ve gerekli tedbirleri zamanında almak gerekir. Teknoloji
seçimi üzerinde hassasiyetle durulması gereken çok önemli bir adımdır.
Teknolojik yetersizlik: Teknolojik gelişmelere
zamanında ayak uyduramamak verimliliğin ve kalitenin piyasa seviyesinin
gerisinde kalınmasına neden olur, birim maliyet fiyatlarının düşmesini
engeller ve sonuçta fiyat ve kalitede rekabet yetersizliğinden pazar
kayıplarına, dolayısıyla kârlılığın azalmasına neden olur. Firmaların
hatta ülkelerin büyümesinin en önemli etkeni teknolojik yeniliklerden
kaynaklanan etkinlik ve teknolojik verimlilik artışlarıdır (Gürak, 2000).
Bu nedenle teknolojik yenilikleri yakından takip etmek ve gerekli
değişiklikleri zamanında yapmak üretici firmalar için hayati önem taşır.
İnsan kaynakları yönetiminde sorunlar (İdareci mi, İdare Edici mi?):
Hangi üretim dalında olursa olsun üretimin, özellikle
de kaliteli üretimin temel unsuru “insan”dır. Eğer elinizde
hedeflediğiniz üretimi gerçekleştirecek sayı ve kalitede insan kaynağı
(işgücü) yoksa diğer üretim girdileri olan hammaddeler, makineler, binalar
ne kadar bol ve ucuz olursa olsun beklenen sonucu elde etmeniz
olanaksızdır. Çünkü söz konusu “diğer” girdileri kullanan, yani üreten,
“işgücüdür”. Bu nedenle insan kaynaklarını çok iyi yönetmek ve onlardan en
fazla verimi almayı sağlayacak koşulların ve altyapının oluşturulmasını
sağlamak gerekir. İnsan kaynaklarının önemini vurgulamak için klasik olan
bir örneği bir kez daha tekrarlayalım: sihirli bir değnekle bir gecede
Almanya’daki tüm fabrikaları Türkiye’ye taşımak mümkün olsaydı acaba
Türkiye sahip olduğu nitelikteki işgücü ile bu firmaları Almanların
işlettiği kadar verimli işletebilir miydi ?
Maalesef
yanıt olumsuz olacaktır. Bunun en önde gelen nedeni Türkiye'nin yeterli
sayı ve nitelikte mavi ve beyaz yakalı insan gücüne sahip olmamasıdır.
Parasal sermayeyi çeşitli finans piyasalarından, fiziksel sermayeyi ise
uluslararası mal piyasalarından öyle veya böyle bir yoldan bulabilme
olanağı her zaman vardır. Oysa beşeri sermaye de denilen nitelikli ve
deneyimli insan kaynaklarının oluşumu için uzun yıllar geçmesi gerekir. Bu
nedenle bir işletme yöneticisinin elde edebileceği azami ürün miktarının
ve kalitesinin var olan insan kaynaklarının beceri ve deneyimleri ile
sınırlı olduğunu söylemek yanlış olmayacaktır. Bardağınız boşsa su
içemezsiniz.
Bir
işletmede her alanda yeterli düzeyde üretim kaynakların bulunduğunu var
sayarsak bu kez potansiyel üretim üst sınırının yöneticilerin becerileri
ile orantılı olarak belirlendiğini görürüz. Diğer bir deyişle,
yöneticilerin ellerindeki kaynakları üretim, finans, satış, vb. gibi
alanlarda değerlendirebilme yeteneği üretimin miktar ve niteliğini
belirleyen en önemli unsur olarak karşımıza çıkacaktır.
Bardağınızı ne kadar doldurabilmişseniz o kadar su
içebilirsiniz.
Ne
yazık ki eğitilmiş insan gücü açısından diğer OECD ülkelerine göre Türkiye
daha az kaynaklara sahiptir. Aslında sadece Türkiye değil tüm gelişmekte
olan ülkelerin en büyük sorunu yeterli nitelik ve deneyime sahip
insan gücüne sahip olmamasıdır. Nitelikli insan gücünün üretimde ve
toplumsal refah artışında bu kadar önemli olmasına karşın kıt olmasından
dolayı Türkiye'nin elindeki insan kaynaklarından azami fayda sağlamayı
öğrenmesi gerekir. Bu nedenle ister resmi ister özel olsun mal ve hizmet
üreten tüm kurum ve kuruluşların yöneticilerinin insan kaynaklarından
azami randımanı alabilme becerisi büyük önem kazanmaktadır. Bir
yöneticinin başarısı en iyi şekilde elindeki insan kaynaklarını
değerlendirebilme ve rasyonel kullanabilme becerisiyle ölçülebilir.
Bardağın nasıl tutulacağını bilmeyenler su da içemezler.
Ülkemizdeki
durumu incelediğimiz zaman bırakın insan kaynaklarından en rasyonel
seviyede yararlanmayı "iyi" değerlendirebildiğimizi bile iddia etmek
mümkün değildir. İşletmelerde, özellikle de devlet sektöründe siyasi
çıkarların, ahbap-çavuş ilişkilerinin nitelikten önce geldiğini gayet iyi
biliyoruz. Bir işin verimli ve kaliteli olarak gerçekleştirilmesinden
ziyade işin öyle veya böyle yapılmış olması çoğu yerde yeterlidir.
Türkiye'de
çağdaş anlamda "idareci" olmak yerine "idare edici olmak" daha
geçerli görünmektedir. Değişimci ve eleştirisel bakışlı olmak statükocu
olmaya göre daha az prim sağlıyor. Çağ dışı, "babacan-otoriter"
yapılı yöneticiler çevrelerinde kendilerine uydu olmaya hazır dalkavukları
inisiyatif sahibi ve girişimci kişilere tercih ediyorlar. Bunun da en
büyük nedeni bu tür yöneticilerin kendilerine güvenememeleri ve çağdaş
düzeyde bilgi, beceri ve deneyime sahip olmamalarıdır.
Karl
Popper'e (1963) göre;
"...
otoriteci, kendi etkisine uyanı, kendine inananı ve dinleyeni seçecektir.
Böyle yapmakla da ikinci sınıf tipleri seçmiş olur. Hiç bir otorite,
düşünce cesareti olanların, yani kendi otoritesine omuz silkmeye cüret
edenlerin en değerli tipler olabileceklerini kabullenmez."
Özel
sektörde bazı firmaların daha çağdaş yönetim anlayışını benimsediklerini
ve insana gereken önemin verilmeye başlandığını memnuniyetle görüyoruz.
Ancak hem özel hem de resmi kuruluşların büyük çoğunluğunun "emmi kültürü"
denilen, karşılıklı çıkar ilişkilerine ve dalkavukluğa dayalı çağ dışı bir
yöntemle yönetildiği de bir gerçek. Yöneticiler, ellerindeki en önemli ve
değerli kaynağın insan olduğunu hiç bir zaman unutmamalı ve özellikle
vizyon sahibi yani fikir üretebilen ve cüretkar kişileri iyi dinlemeli,
desteklemeli, değerlendirmelidir.
Bir yönetici
hem vizyon sahibi hem de sistemin çarklarının rasyonel ve verimli
işlemesini sağlayabilecek kapasitede biri ise, “yönetici ve
yönlendirici" biri olarak çok önemli vasıflara sahip biridir.
Bardağı
hem doldurmasını hem de içmesini bilen çağdaş yöneticilerin hızla
çoğalması dileğiyle.
Gürak,
H. (2000) Verimlilik Artışları ve Eğitimli-Yaratıcı İnsan Kaynakları
İlişkisi. MPM, 2000/3, Ankara.
Popper, K.
(1963) The Open Societies And Its Enemies. Princeton University Press.
|
