Depo Eğitimi

Kendini İşine Adamak ve Tutku İle Çalışmak

0

İş yaşamında kişinin stresini azaltan faktörlerden “adanmışlık” aynı zamanda yönetimlerin kurumda en üst düzeyden en alta kadar aradıkları bir özellik olsa gerek… İş doyumu yüksek ve kurumuna bağlı çalışanlara sahip olmak kuruluşları ancak ortalama üstü bir performansa taşıyabilir. Uygun yüksek performansa adanmış çalışanlarla ulaşmak mümkün oluyor.

Tüm çalışanların işlerine adanmışlık düzeyinde sahip çıkmaları hiç kolay olmuyor. Bunu kişinin profesyonellik anlayışının bir parçası olarak düşünmek oldukça iyimser bir beklentidir. Yapılması gereken, adanmışlığı kurum kültürünün bir bileşeni haline getirebilecek, sihirli değneği bulmak…

Ricardo Semler’in şirketi SEMCO’da yönetim sistemleri ve insan kaynakları uygulamaları adına gerçekleştirdikleri 90’lı yıllarda efsane olmuştu. Kaleme aldığı ve Türkçeye de çevrilen kitabı, bir dönem “çok satan” listelerinin başında idi. Örneğin, yöneticilerin dönüşümlü olarak görev yapmaları, şirkette ünvanların kaldırılarak herkesin birbirini “işdaş” veya “arkadaş” olarak çevirebileceğimiz “ssociate” olarak görmesi ve bu şekilde hitab etmesi gibi devrimsel uygulamaları pek çok İK uzmanı hemen hatırlar. Hatta çalışanların haftada 5 gün yerine isterlerse 4 gün çalışabilecekleri, bunun karşılığında borçlandıkları her günü emekli olduktan sonra bu kez haftada bir günü şirkete ayırarak geri ödemeleri gibi yaratıcı programlar, pek çok profesyonelin rüyalarına girebilecek uygulamalardı. Bu tür uygulamalar ile öne çıkan şirketlerin sayısının artmaması,  SEMCO’nun bir istisna, gerçekçi olmayan, uygulanabilirliği düşük bir örnek olduğunu savunanların sayısını hızla artırıyordu.

Starbucks Mucizesi
Tam bu sırada, bu tür başarı hikâyelerini geniş kitlelere kazandırmanın en bilinen yolu olan kitaplaştırma sayesinde Starbucks’ın hikayesini keşfetme fırsatımız oldu. İcra Kurulu Başkanı Howard Schultz tarafından “Gönlünü İşe Vermek” adı ile yayınlanan kitap, ikinci bir SEMCO vakasını, üstelik hızla küreselleşen bir şirketi çok farklı kültürlerde üstün başarıya götüren formülü açık bir biçimde gözler önüne seriverdi. Geçtiğimiz günlerde Türkiye’de 100. mağazasını açan bu perakende zincirinin başarı hikâyesinin ipuçlarını Schultz’un kitabından aktarıyoruz: “İster İcra Kurulu Başkanı, ister daha alt seviyede çalışan olun, her gün iş yerinde yapacağınız en önemli şey, değerlerinizi başkalarına özellikle de yeni işe aldığınız kişilere anlatmaktır.”

Değerlerin hayata geçmesi, kurumların duvarlarına asılan panoların büyüklüğü ile doğru orantılı değildir. Değerler konuşularak uygulanır hale gelir, uygulandıkça da yerleşir, içselleştirilir. Değerler,  bir pusula gibi kurumun yolculuğu boyunca yanlış yönlere sapmasını engeller. Kararlar,  değerlere göre şekillenir. Zaman zaman yoldan çıkanlar değerlere bakarak yönlerini bulurlar. Değerleri arasına müşteriyi, çalışanı, dürüstlüğü ve etiği koymayan şirket neredeyse yok gibidir. Oysa bu değer, müşteriye “en iyi kahveyi” içirmek olduğu kadar, “bir tecrübe yaşatmaya” yönelik ise fark yaratılabilir.

Müşteri beklentilerini algılamak konusunda çok duyarlı olduğunuzu iddia edebilirsiniz. Kahvenin “sıcak” yaz aylarında içilmesi zor “sıcak” bir içecek olması, ciddi ARGE faaliyet ve yatırımlar yapmanızı gerektirirken, yaratıcı bir ürün olan “frappuccino” da pazarda bir adım öne çıkmanızı sağlayabilir. 1982 yılında Seattle’ın liman bölgesinde tek bir mağaza olarak işe başlayan ve bugün toplam 2000 mağazasıyla ve her gün açılan bir yenisi ile gelişen başarı hikayesinin ayrıntılarını yine  Schultz’un kitabının satır aralarında yakalıyoruz. 1991 yılında, ilk kez bir perakende zinciri olarak tüm çalışanlarına şirket hissesi verme kararını şöyle açıklıyor: “Strabucks’ı diğer şirketlerin üzerine çıkaracak şey Bean Stock uygulamasının başlamasıydı.  Bunu başlatarak Starbucks’ta her çalışanı ortağa dönüştürdük.” Misyon bildirgenize, “mükemmel bir çalışma ortamı sağlamak, birbirimize saygı göstermek ve değer vermek” yazabilirsiniz, oysa çekirdek hisse” gibi bir uygulamayı hayata geçirmek için farklı liderlik becerilerine ihtiyaç vardır.  Hele böyle bir uygulamayı, şirketinizi borsaya açmadan bir yıl önce yapıyorsanız, çalışanlarınızın kendilerini şirkete adamaları için başka nedenlere ihtiyaçları yoktur. Müşteriyi “misafir” olarak tanımlamak,  çok yaratıcı olmayan bir pazarlama tekniği olarak algılanabilir.  Ancak, onlara, kahvenin nasıl satın alındığını ve kavrulduğunu anlatmak ve servis yaparken mükemmelliğin en yüksek standartlarını uygulamak, sadece “barista” olmaktan değil aynı zamanda “ortak” olmaktan geçtiğini görmek gerekir.

Doğru İnsan ve Değerler
Schultz’un etrafına her zaman en iyi yöneticileri topladığını ve onları kurumda tutmayı başardığını gösteren anektodlarla dolu kitaptan başka bir bölüm: “Benim (yönetim) kurulla ilişkim, onları denetçi değil de güvenilir danışmanlar olarak görmeye başladığımda alışılmadık bir dönüşüm yaşadı… Tartışmalar zaman zaman şiddetli, kimi zaman zor geçiyordu ama sağlıklı ve yapıcı oluyordu. Hiç oylama  yapmak zorunda kalmadık.”

Schultz sadece yönetim kurulu üyelerine karşı değil, göreve getirdiği profesyonellerine de “Sizi işe aldım. Çünkü benden daha akıllısınız. Şimdi gidip bunu ispatlayın.”  diyebilecek bir özgüvene sahipti. Aynı zamanda çalışanlara karşı benzer davranışlar sergileyen yöneticilerine karşı da açık, alçakgönüllü ve samimiydi. 1989’da şirkete katılan Howard Behar, kurum kültürünün değişmesinde önemli bir kişi olarak Schultz ile çatışsa da sonuçta kendisini ikna ederek, yapıcı çatışmalara açık, performanslarını  suçlamadan ve savunmadan eleştirebilen insanlar topluluğu yaratmayı başardı. Çünkü kendisi de Schultz’u fazla ürün odaklı olmak gibi bazı konularda eleştirmekten çekinmiyordu.

Behar bu konuda Starbucks’ın başarısını insanların belirleyeceğini, ürünlerin hareketsiz olduğunu ifade ederdi. Schultz’a tavsiyesi, işe harika insanlar alınması ve işlerini doğru yapmaları için çalışanlara özgürlük verilmesiydi. ”Bu tavsiye kulaklarımda çınlıyordu. Benim kendi değerlerimi yansıtıyordu ama bunla
rı çok açık bir şekilde ifade etmemiştim.” Değerler konuşulmadığı sürece çalışanların bunları algılamasını beklemenin gerçekçi olmadığını bir kez daha ve açıkça gösteren bu samimi itiraf,  aynı zamanda Schultz’un kitabına taşıdığı T. Roosevelt’in sözlerini bir kez daha doğruluyor: ”En iyi yönetici, istediğini yapması için iyi adamları (ve kadınları) toplayabilen ve işi yaptıkları sırada onlara karışmaktan kendini alabilen kişidir.”

Şirketlerin, kuruluş aşamasında girişimcileri tarafından belirlenen temel değerlerinin daha sonraki profesyonel yöneticileri aracılığıyla sürdürülebilirliğinin önemi Starbucks vakasında bir kez daha doğrulanıyor. Schultz’un yöneticilerinde aradığı iki temel “değer” “doğruluk” ve “tutku” kurumun tüm katmanlarına kartopu etkisi ile yayılıyor: “Değerlerini evde bırakmayıp işe getiren insanlarla, ilkeleri benimkiyle aynı olan insanlarla çalışmayı isterim. Bir uyumsuzluk ya da değerlerin olması gerektiği yerde bir boşluk görürsem doğru kişileri aramaya devam etmeyi tercih ederim.”

Schultz’un, çalışanlarına, yöneticilerine ve misafirlerine ayırımsız biçimde uyguladığı değer ve ilkelere diğer tüm paydaşlarını da dahil ettiğini görüyoruz.  Gerçek bir liderlik davranışı olan bütünlük ve tutarlılık adına, halka açılma çalışmaları sırasında seçtiği yatırımcı kuruluşlar için de doğruluk ve tutku konusunda asla ödün vermiyor. Bir çok büyük yatırımcı arasında, daha mütevazi bir şirketi seçmesinin sebebi Starbucks’ın müşteri ve hizmet anlayışını daha fazla özümsemiş olmaları ve işlerine tutkuyla bağlı olmalarıydı.

”Yeterince mensch yok”  Schultz, halka açılma işini verdikleri şirket yetkilisine toplantı sonunda. “İşinizdeki problem ne biliyor musunuz?” diye sorar. “Hayır, neymiş?” diye yanıtlayan muhatabına “Yeterince mensch yok” cevabını verir. Sonra da Mensch’in  Yidce’de, terbiyeli, dürüst ve doğruluk sahibi kişileri tarif ettiğini belirtir. Çalışanların karar süreçlerine katılımını sağlayan açık ve şeffaf yönetim uygulamalarından biri olan 3 ayda bir yapılan açık forumlar, personel, maliyetleri azaltmak, satışları arttırmak, değer oluşturmak gibi yenilikçi fikirlerin üretilmesini sağlamanın yanı sıra önemli dönüşümlere de yol açar. Çalışanlar, günün sonunda şirketin genel performansı ile bireysel endişelerini dengelemek gerektiğini görürler. Bunun en çarpıcı örneği ise 1992 yılında gerçekleşir: “…Martin elinde, deponun ve kavurma tesisi çalışanlarının ezici çoğunluğu tarafından imzalanmış bir mektupla İK departmanına girer ve artık sendika tarafından temsil edilmek istemediklerini belirtir: “Bizi bu işin işleyişine dahil ettiniz. Ne zaman şikayet etsek problemi giderdiniz. Bize güvendiniz. Artık biz de size güveniyoruz.”

Tutkuyu ve adanmışlığı bir değer olarak kurumun tepesine yerleştiren, ve bunu tutku derecesinde bir adanmışlıkla hayata geçiren bir liderin, kahve pişirmenin ötesindeki liderlik yaklaşımlarını son bir anekdotla tamamlayalım: “Bizim kahve kavurma, pişirme ve ikram etme konusundaki tutkumuzu müşterilere taşıyacak aynı tutkuda kişilere ihtiyacımız var.”  Birçok perakende zincirinin tercih ettiği başarılı iş modeli bayilik (franchise)  sistemini tercih etmemeleri de bu tutkunun bir başka göstergesidir. Bu tutkulu insanları görmek için,  sıcak yaz günlerinde en yakın Starbucks’ta herhangi bir içeceği denemeniz yeterli olabilir. Tüm yönetim ve operasyonel süreçleri, sistemleri, altyapıyı ve insan kaynağına verilen değeri görmek için sadece 10 dakika ve 10 liradan az maliyetli bir çabaya ihtiyacınız olacaktır…

”Misafir” gözüyle yaşayabileceğiniz bu tecrübeyi bir de “ev sahibinin gözünden yaşamak”,  Schultz’u ve Starbucks’ı anlamak için çok iyi bir fırsat olabilir…

Kaynak: Kaynak Dergisi/Sinan Yasun

www.baltas-baltas.com

KONUYA YAPILAN EK ve YORUM

Share.

Leave A Reply

This site uses Akismet to reduce spam. Learn how your comment data is processed.