Eğitim Parametreleri

0
Want create site? Find Free WordPress Themes and plugins.

Eğitim Parametreleri
 
 “Tüm yaşam eğitimdir. Herkes öğretmendir. Ve herkes sürekli öğrencidir.”  Maslow.

Günümüzde her yeni gün; yeni bilgileri ve teknolojik gelişmeleri de beraberinde getirmektedir. Artan rekabet ortamında fark yaratmak isteyen işletmeler ise, bu yeni bilgi ve teknolojilerin çalışanları tarafından takip edilmesini ve öğrenilmesini istemektedirler. Çünkü artık aynı işlerin sürekli olarak aynı düzeyde verimlilik sağlayacak şekilde ve sadece yöneticiler tarafından alınan kararlar doğrultusunda gerçekleştirilmesi, kurumsal başarıya ulaşmak için yeterli değildir. Yapılan işin süreçleri ve müşterilerle olan ilişkinin güçlendirilmesi ile ilgili fikirler, günümüzde giderek artan bir oranla, bu işleri yapan çalışanlar tarafından belirlenmektedir.

Dünyada, işletmeler içerisinde hızla değişmekte olan düşünce yapısı, çalışanların rollerinin farklılaşmasıdır. Çalışanların kuruma ne şekilde katkı sağladığını araştıran yeni yönetim felsefesi, bilgi çağının getirdiği en dikkat çekici yeniliktir. Tüm bu koşullar altında işletmelerin yapmaları gereken şey ise, çalışanlarını yeniden eğiterek, onların yaratıcı yeteneklerini şirketin amaçları doğrultusunda kullanmalarını sağlamaktır.

Fakat işletmelerin, çalışanları üzerinde yaratmak istediği performansa yönelik pozitif değişikliğin tanımını iyi yapılmış olmaları gerekmektedir. Verilen eğitim ile bu eğitim sayesinde sağlanmak istenen kazanç arasında gerçekçi bağlantıların kurulması, işletmelerin gelecek planlarını oluşturmaları ve çalışanlarından beklentileri açısından çok önemlidir. Gerçekçi beklentiler yaratmanın yolu ise, verilen eğitimin sonuçlarının değerlendirilebilmesinden geçmektedir. 

Eğitimden Gerçekçi Beklentiler Yaratmak


Çalışanlara verilecek eğitimler işletme stratejileri içerisinde belirlenmektedir. Her çalışana verilecek eğitimin o çalışanın pozisyonuna uygun olması, eğitimin çalışana kazandıracakları açısından önem taşımaktadır. Çünkü günümüz iş dünyasının sorun alanlarından birini, çalışanlara verilen eğitimlerin geri bildirimleri oluşturmaktadır. Bir çalışanın eğitimine ayrılan ciddi bütçelere, uzun zaman dilimlerine ve pek çok emeğe karşın, verilen eğitimin amacına ulaşmaması işletmeler için büyük kayıplar yaratmaktadır. Bu yüzden de işletmelerin eğitim konusunda önemle üzerinde durması gereken şey, verilen eğitimin işe yarar olduğu konusundaki öngörüsünü sağlamasıdır.
İşletmelerin çalışanlarına verdikleri eğitim sonunda bir takım beklentileri oluşmaktadır.

Bu beklentiler şöyle sıralanabilir:

  • Nicelik ve nitelik yönünden örgüt standartlarına uygun bir üretimin gerçekleşmesi
  • Sürekli iyileştirme çabası
  • Kalite düşüncesinde sınırsızlık
  • Hatalı üretim ve hizmeti azaltma
  • İş yöntemlerini geliştirme
  • Çalışanın iş gücü devrini en aza indirme
  • İşbirliği ve koordinasyonu kolaylaştırma
  • Fazla mesai giderlerini azaltma
  • Bakım ve onarım giderlerinde tasarruf
  • İş kazalarında azalma
  • Moral üzerinde olumlu etkiler
  • Kısa sürede ortama uyum sağlama

Elbette ki işletmelerin bu beklentilerindeki gerçeklik payları çok önemlidir. İşletmelerin eğitim sonrası beklentilerini oluştururken şunları göz önüne almaları gerekmektedir:

  • Eğitim tüm sorunlara çözüm sağlamamaktadır.
  • Eğitim örgütsel boşluklardan doğan problemler için çözüm olmamaktadır.
  • Eğitim unutmaya engel değildir.
  • Eğitim kötü bir eleman seçme ve işe yerleştirme sisteminin sakıncalarını ortadan kaldırmamaktadır.
  • Eğitim yeni kapasite yaratmamakta, sadece var olanı geliştirmektedir.
  • Eğitim yönetim süreci ile birlikte düşünülmelidir.
  • Eğitim bireysel, toplumsal ve ekonomik olarak işlev görmektedir.

Eğitimler sadece işletmeler açısından değer taşımamaktadır. Diğer taraftan bakıldığında, çalışanların şirketlerinde uzmanlık alanlarıyla ilgili eğitim almalarının da bir çok pozitif etkisi vardır. Bunlardan en önemlisi çalışanın iş tatmininin artmasıdır. Yaptığı işi, eğitim sonrasında daha kolay ve daha az hatayla yapan çalışan, işinden tatmin duymaya başlamakadır. Ayrıca çalıştığı işletmede eğitim ve geliştirme programlarında yer alan çalışanın, şirkete bağlılığı da artmaktadır. Şirketin ona yatırım yaptığını farkeden çalışanın işten ayrılma davranışı gecikecek ve böylelikle şirketlerdeki çalışan devinimi de azalmış olacaktır.

Eğitim Sonuçlarını Değerlendirmenin Parametreleri


Verilen şirket içi eğitimler, gerek çalışanlar gerekse işletmeler için ilerleme sağlamalarını sağlayabilecekleri en önemli kilit faktörlerden biri olarak görülmektedir. Ancak işletmeler, yapılan bu maaliyeti yüksek eğitim yatırımlarının geri dönüşleri hakkında yeterince bilgi sahibi değildirler. Oysa ki yaptıkları finansal veya araçsal yatırımların sonuçlarını en basit yöntemiyle kârlılık oranlarına
bakarak saptayabilirler. Ama yapılan çoğu eğitimin değerlendirmesi, çalışanın eğitimden duyduğu memnuniyet düzeyinin öğrenilmesinden öteye gitmemekte ve doğru veriler göstermemektedir.

Oysa ki eğitimin en önemli özelliği, yarattığı değişimin gözlenebilir ve ölçülebilir olmasıdır. Ama bu durumda düzenlenen eğitimin etkinliğini ölçebilecek performans kriterleri belirlenmediği için, eğitimin yaratması beklenen değişikler sağlıklı olarak ölçülememektedir. Bu da genellikle şirketlerin insan kaynakları departmanlarınca yürütülen eğitim programlarının başarılarının yönetimce farkedilmemesine ve eğitim için ayrılan bütçelerin azalmasına neden olacaktır.

Balanced Scorecard (BSC) ile Eğitim Değerlendirmesi

Finansal, müşteri ve iç işleyiş yöntemleri dışında Balanced Scorecard’ın bir diğer boyutunu kurumsal öğrenme ve gelişme sağlayacak amaç ve ölçülerin oluşturulması ile ilgili olan “Öğrenme ve Gelişme” boyutu oluşturmaktadır. Kaplan ve Norton, bir çok hizmet ve üretim şirketinde BSC oluşturma çalışmaları sırasında edindikleri deneyimlere göre, bu boyutta üç temel katagori oluşturmuşlardır:

  1. Çalışanların yetenekleri
  2. Bilgi sistemlerinin yeterliliği
  3. Motivasyon, yetki vermek ve bağlantı kurmak

1.Çalışanların yeteneklerinin Balanced Scorecard ile ölçümü:

Çalışanların işletmeler içerisindeki önemleri farkedilmeye başlandıkça, onlara yapılan yatırımlar da her birinin kendi yetenekleri doğrultusunda verilmeye başlanmıştır. Bir çok şirket çalışanları hakkında veri elde etmek için üç temel sonucu gösterge olarak kabul etmektedir.

  • Çalışan tatmini
  • Çalışan kalıcılığı
  • Çalışanların üretkenliği

Çalışan tatminin ölçülmesinde, şirketler genellikle yıllık değerlendirmeler yapmayı tercih etmektedirler. Sık tercih edilen bir diğer yöntemde ise işletmeler, çalışanların sayısının belli bir oranı göz önünde tutularak çalışanlar içinden her ay bu orana göre rastgele seçilen kişilerin değerlendirme sonuçları ile belirlenen aylık araştırmalar yapmaktadırlar.

Norton ve Kaplan’a göre çalışanların tatmini araştırmasında bulunması gereken öğeler:

  • Karara katılım
  • Başarının takdir edilmesi
  • İşin başarılması için gereken bilgiye erişim olanağı
  • Yaratıcı olmak ve inisiyatif kullanmak için etkin destek
  • Çalışanlardan gelen destek seviyesi
  • Şirket genelinden duyulan tatmin

Değerlendirme için çalışanlardan araştırmada yer alan sorular için 5’li veya 3’lü likert tipi (en düşük ‘yetersiz’; en yüksek ‘çok memnun’ gibi) hazırlanan cevap formunu doldurmaları istenmektedir. Bu araştırma sonucunda toplam çalışan tatmini endeksi oluşturarak BSC’da eklenebilmektedir. Norton ve Kaplan’a göre bu araştırma, yöneticilerin farklı bölümlerde, departmanlarda, konumlarda ve farklı amirlerle çalışmakta olan personelin tatmin derecelerini de ölçmelerine ve kıyaslamalarına olanak sağlamaktadır.

Çalışanların sürekliliği, çoğu zaman önemli görevlerdeki çalışanların devir oranıyla ölçülmektedir.

Çalışanların verimliliğinin ölçülmesi için ise bir çok farklı yöntem kullanılabilmektedir. Bunlardan en basit verimlilik ölçüsü, çalışan başına düşen gelir miktarıdır. Bu ölçü, her çalışanın ne miktarda katkı sağladığını ortaya koymaktadır.Kaplan ve Norton’a göre, çalışan başına düşen gelir miktarı basit ve kolay anlaşılır bir verimlilik ölçüsü olmakla birlikte, özellikle yüksek bir hedefe erişmek için yoğun baskı bulunan ortamlarda bazı kısıtlamalara sahiptir.

Yöneticiler çalışan verimliliğini ölçmek için oranlama yönetemini seçtiklerinde genellikle iki farklı yol izlemektedirler. İlk yöntem, kesrin payını arttırırken paydayı arttırmamaktır. Burada payı gelir oluştururken paydayı çalışan sayısı oluşturmaktadır. İkinci yöntem ise paydayının değerini düşürmektir; bu da şirketin küçülmesi demektir. Burada uygulanabilecek bir diğer şey ise şirket dışı kaynaklara başvurmaktır.

Norton ve Kaplan, farklı sektörlerde faaliyet gösteren bir çok şirkette, çalışanlara yeni yetenekler kazandırma amacı ile stratejik görevlerin karşılanma oranı diye adlandırılan yeni bir ölçü geliştirdiklerini görmüşlerdir. Bu ölçü, şirketin beklenen ihtiyaçlarına göre belirlenen stratejik işler ve bu özel işleri yapabilecek niteliklere sahip çalışan sayısı arasındaki oranı ortaya koymaktadır. Belli bir görev için gereken nitelikler tanımlanarak bu görevdeki çalışanların müşteri ve iç işlemler ile ilgili özel amaçlara ulaşmak için ortaya koymaları gereken temel yetenek ve kapasiteleri belirtilmiş olmaktadır.

Çalışanların yetenek ve becerilerinde büyük çapta değişiklik yaratmak isteyen işletmelerin uygulayabilecekleri bir diğer ölçü ise, mevcut personele yeni ve istenilen düzeyde beceri kazandırmak için ne kadar süre gerektiğidir. Eğer yapılmak istenen çalışanların yeteneklerinde büyük çapta bir değişiklilse, şirket her bir çalışan için gereken süreyi kısaltma eğilimi göstermelidir.

2. Bilgi sistemlerinin yeterliliği:

Bilgi sistemlerinin yeterliliğini değerlendirmek için BSC’da geliştirilen ölçü, gelecekte ihtiyaç duyulacağı tahmin edilen bilgiler ile mevcut durumda kullanılabilen bilgi arasındaki oranı gösterir. Kullanılabilir stratejik bilginin ölçüleri, gerçek zaman kalitesi, işlem tamamlanma süresi ve maliyet bilgilerine ulaşılabilen işlemlerin yüzdesi ve müşteri bilgilerine doğrudan bağlanabilen satış/hizmet personelinin yüzdesi
şeklinde ifade edilmektedir.

3.Motivasyon, Yetki Vermek ve Bağlantı Kurmak:

İşletmelerdeki en vasıflı ve yetki sahibi çalışanların bile şirket menfaatleri doğrultusunda motive edilmeye ihtiyaçları vardır. Bu yüzden de Balanced Scorecard’da, çalışanların motivasyonlarının sonuçlarının etkilerini ölçeilecek ölçekler geliştirilmiştir:

  • Ortaya atılan ve uygulanan öneriler ile ilgili ölçüler:

Balanced Scorecard’da yetki verme ve motive etmenin etkilerini ölçebilecek, kolay ve en sık kullanılan ölçek, çalışan başına düşen öneri sayısıdır. Bu ölçü, çalışanların şirket performansını geliştirmeye ne kadar katkıda bulunduklarının göstergesidir. Bu ölçüyü daha geniş kapsamda kullanabilmek için, uygulanan öneri sayısı ölçüsü de ölçeğe dahil edilebilmektedir. Uygulamaya koyulan öneri sayısı ölçüsü ile hem yapılan önerilerin kalitesi takip edilir hem de çalışanlara, önerilerine değer verildiği ve ciddiye alındığı mesajı iletilmiş olunmaktadır.

  • Bireysel ve kurumsal uyum ile ilgili ölçüler:

Bireysel ve kurumsal uyum ile ilgili performans yönlendiricileri, Balanced Scorecard’da yer alan kurumsal hedefler ile uyumuna odaklanmaktadır. Bu yöntemle yapılmak istenilen değerlendirmeyi şirkette daha yaygın olarak uygulayabilmek için Kaplan ve Norton’a göre iki temel amaç belirlenmiştir:

  • Bireysel ve kurumsal alt-birimlerin hedefleri, ödül ve teşvik sistemlerinin şirket hedeflerine uygunluğu
  • Ekiplerin başarısına dayalı performans ölçüleri

Burada bireysel amaçların uyumu dört ölçümleme kavramından oluşmaktadır:

  1. Yukarıdan aşağıya yönetimde yayılım
  2. Personel yayılım
  3. Kâr planı & Hedef belirleme
  4. Kişisel hedeflerin paralelliği

Bu dört kavramın ölçüm şekli ise;

  • Balanced Scorcard uygulamasında yer alan yöneticilerin yüzdesi
  • Scorcard uygulamasında yer alan çalışanların yüzdesi
  • Kişisel hedefleri Scorecard’a uyumlu olan yöneticilerin yüzdesi
  • Kişisel hedefleri Balanced Scorecard’a uyumlu olan çalışanların yüzdesi ve kişisel hedeflerine ulaşmayı başaran çalışanların yüzdesi

Balanced Scorcard ile verilen eğitimlerin değerlendirmesi yapılırken dikkat edilmesi gereken son nokta takip planıdır. Scorecard yapılan yatırımların ve verilen eğitimlerin geri dönüşünü içeren bir harita olduğuna göre işletme yöneticiler tarafından zaman içerisinde unutulmamalı ve her an göz önüne alınmalıdır. Periyodik olarak güncel performans kriterleri belirlenmeli, scorcard üzerinden takip edilmeli, farkedilen eksikliklere uygun çalışan eğitimleri verilmeli ve Scorecard her zaman dinamik tutulmalıdır.

Şirket İçi Eğitim Değerlendirmelerinin Diğer Parametreleri

Kirkpatrick Modeli:

Verilen eğitimin etkililiğini ölçmenin aşamaları ilk olarak 1959 yılında Donald Kirkpatrick tarafından belirlenmiştir. Kirkpatrick’in geliştirdiği bu metodolojiye göre eğitim etkinliğinin ölçülmesi 4 seviyeden oluşmaktadır:

  • Tepkinin ölçülmesi
  • Öğrenmenin ölçülmesi
  • Davranışların ölçülmesi
  • Sonuçların ölçülmesi

Ölçümün seviyesi yükseldikçe, eğitim performansının işletme beklentileriyle ilişkilendirilebilmesi daha muhtemel olmaya başlamaktadır. Ayrıca seviye yükseldikçe ölçüm de karmaşıklaşmaya başlamakta ve birey boyutundan şirket boyutuna geçiş yapılmaktadır.

Phillips Modeli:

Bu model, genel olarak eğitim sürecinin kendisiyle ilgilenmektedir. Phillips’nin 1997’de geliştirdiği “Sonuca Odaklı İnsan Kaynakları Gelişim Modeli”nde eğitimin içeriğinin belirlenmesinden en son aşaması olan raporlamaya kadar bir dizi safha tanımlanmaktadır. Bu model, Kirkpatrick modeli’ne katkı olarak, eğitim etkinliğinin geri dönüş oranının hesaplanmasını beşinci madde olarak ölçüm sistemine dahil etmesidir.

PUKÖ Döngüsü:

Genellikle işletmeler, verdikleri eğitimlerden elde ettikleri ölçümleri kurumsal performansın ölçülmesiyle ilişkilendirememektedirler. Bunun nedeni, ölçümle ilgilenecek hedef kitlenin kim olduğunu ve bu verileri nasıl değerlendirileceğinin daha öncenden işletme tarafından belirlenmemiş olmasıdır. Burada Keizen-in yedi prensibinden biri olan PUKÖ işletmelere yol gösterebilecektir.

PUKÖ’nun açılımı şu şekildedir: Planla, Uygula, Kontrol Et, Önlem Al. Bu yöntemle, çalışanlara verilecek eğitim ve bu eğitimlerden alınan geri bildirimlerin nasıl kullanılacağı belirlenmiş olmaktadır.

“Planlama” aşamasında, işletmeler hedeflerini saptamakta ve bu hedefle ilgili veriler toplamaktadırlar. “Uygulama” aşaması kesinleşen planın uygulama aşamasıdır. “Kontrol Et” aşamasında işletmeler, verdikleri eğitimle sonuca ulaşıp ulaşmadıklarına ve varsa sonuca ulaşmadaki sapmaların belirlenmesine odaklanmaktadırlar. “Önlem al” aşamasında ise eksik ve yanlışların belirlenmesi ve düzetilmesi işlemleri yer almaktadır.

PUKÖ döngüsü ile iyi düşünülerek tasarlanmış bir eğitim pogramı sayesinde, eğitim sonrasında elde edilen ölçüm ve değerlendirme sonuçları, işletmelerin güvenilir, duyarlı ve yönlendirici veriler elde etmesini olanaklı kılmaktadır.

Çalışanlara verilmesi planlanan eğitimlerin sadece anlık ve güncel sorunlarla ilgili olmaması gerekmektedir. Verilen eğitimlerin o anki sorunu kaldırmaya yönelik olarak tasarlanmış olması, işletmelerin sözü edilen yöntemlerle bu eğitimleri değerlendirmelerini mantıklı kılmayacaktır. Çünkü eğitimlerin geribildirimleri sayesinde, şirketler eksikliklerini ve çalışanları üzerinde geleceğe yönelik yatırımlarını görmek isteyeceklerdir. Bu durumda geniş kapsamlı, belki uzun vadede sonuç alınabilecek eğitimlerle çalışanlarda kurumsal performansın arttırılması yönünde davranış değişikleri sağlanabilecektir.

Referanslar

 

  • Kaplan, R., S. & Norton, D., P. (1999). Balanced Scorcard, Şirket Stratejisini Eyleme Dönüştürmek, Öğrenme ve Gelişme Boyutu. Sistem Yayıncılık: İstanbul. s.153-179.
  • Erensal, Y. C. (2004). Eğitim Yatırımlarının Performansı: Eğitim Yatırımlarının Geri Dönüş Oranının Hesaplanmasında Yönetmsel Yeni Bir Yaklaşım. Yöneylem Araştırması/Endüstri Mühensiliği-XXIV Ulusal Kongresi.
    yaem2004.cukurova.edu.tr/bildiriler/162%20-%20TamMetin.pdf
  • mcozden.com/ikf_6_ey.htm
  • danismend.com/daninka.htm
  • danismend.com/konular/kaliteyon/klt_kaizen2.htm

insankaynaklari.com içerik ekibi

Tarih : 14.11.2006

Did you find apk for android? You can find new Free Android Games and apps.
Share.

Leave A Reply