Toplam İnsan Kaynakları Yönetimi

0
Want create site? Find Free WordPress Themes and plugins.

Toplam İnsan Kaynakları Yönetimi

 
Kuruluşların yönetimi için oluşturulan yaklaşımlara baktığımızda şöyle bir tarihsel gelişim görüyoruz: İlk dönemlerde (1900 başları) ; organizasyon bir makina işletimi gibi düşünülüyor ve tüm organizasyon ve işlemler buna göre düzenleniyor. Tabii yöneticilik de bu makinayı işleten organ olarak ele alınıyor. Buna klasik yaklaşım deniliyor. Daha sonra (1960’lar) insan unsurunun önemi fark edilerek iyi insan ilişkilerinin dikkate alındığı bir dönem başlıyor. Yöneticilere, insanlara iyi davranmaları öğütleniyor. Ama klasik yaklaşım hala yerini koruyordu.
 
Daha sonra, 1980’lerle beraber, özellikle Japonların farklı bir yönetim yaklaşımı sergilemesi ile, organizasyonun kalite boyutu ortaya çıkmaya başladı ve yönetsel kararların alınmasına çalışanların da katılmasının önemi iyice fark edilmiş oldu. Bu dönemle beraber toplam kalite yönetimi adı verilen bir yaklaşım benimsendi.
 
Günümüze baktığımızda şunları görüyoruz: Hemen her kuruluş bir biçimde kaliteye önem veriyor. Bu; bazen son derece sıradan bir yaklaşımla, göstermelik çalışmalarla ve eğitimlerle yapılıyor, bazen da çok ciddi ve planlı uygulamalarla, ciddi dönüşüm girişimleri ile gerçekleştirilmeye çalışılıyor. Diğer yandan, bir çok kuruluş hiç olmadığı kadar eğitim ve danışmanlık hizmeti alıyor. Türkiye’de 2000’lerin başında eğitim ve danışmanlık yapan toplam 1100 civarında kuruluş vardı, sanırım bu sayı şimdi artmıştır.
 
Ancak, 1983 yılından bu yana eğitim ve danışmanlık yapan biri olarak şunu fark ediyorum; bu tür çalışmaların her biri, organizasyonun sadece bir yönünün sadece bir noktasına ilişkin çözümler üretmeye çalışıyor. Diyelim ki, sadece üretim bölümündeki iletişim sorunu halledilmeye çalışılıyor. Ya da kurumda, sadece takım çalışması için bazı girişimlerde bulunuluyor, veya kuruluşta bir an geliyor Kaizen (kalite çemberleri) başlatılmak isteniyor. Veya çağrı merkezindeki elemanların streslerini gidermeye ilişkin eğitimler alınıyor ya da üst yönetime, ‘Stratejik Yönetim Eğitimi’ veriliyor.
 
Tüm bunların elbette ki doğru ve gerekli yanları var. Ancak bütünleştirici bir çatı olmaması da kesinlikle fark edilmeli. Bir kurumdaki tüm etkinlikler belli bir a) algılama, b) bütünlük, c) gelecek ideali, ve d) tutarlılık ile gerçekleştirilmedikçe sufli ya da geçici olarak kalmaya, bazı birey ya da grupların yönlendirmeleri ile hızlanıp, onların küsmesi ya da ayrılması ile sonlanmaya mahkum kalıyorlar. Bu bütünlük çok önemli. ‘Toplam İnsan Kaynakları Yönetimi’ derken bu bütünlüklü bakış açısını kastediyorum.
 
Yukarıda belirtmeye çalıştığım bu eksiklik, cılız bir biçimde bu günlerde “360 Derece Performans Değerlendirme Sistemi” yaklaşımı ile giderilmeye çalışılıyor. ‘Cılız’ dememin nedeni, bütünlüklü ilişkilendirme boyutunun pek de dikkate alınmadığını görmemden kaynaklanıyor.
 
Benim ‘Toplam İnsan Kaynakları Yönetimi’ ile kast etmeye çalıştığım noktada başka bir boyut daha var: Bir kuruluştaki insan kaynakları yönetimi meselesi, biliyoruz ki, bordro üretmek, servisleri ayarlamak, yemekhaneyi düzene sokmak, yıllık izinleri ayarlamak, sendika ile ücretleri görüşmekten çok daha önemli ve büyük konuları da içeriyor. Örneğin;

• çalışanların motivasyonu,

• kurumda çalışanların çeşitli konulardaki (üretim, kalite, çeşitli sitemler, iş, kurumun kendisi, yönetim politikalarının tamamı, vb…) algılamalarının sağlıklı bir biçimde oluşturulması ve sürdürülmesi,

• kurumun tamamının bir takım olarak davranabilmesi,

• kurumdaki yaratıcılığın sürekli geliştirilmesi,

• kurumdaki zayıf alanların ve geliştirilmesi gereken kişilerin desteklenmesi ve yönetilmesi,

• kurumun problem çözme potansiyelinin yönetilmesi ve geliştirilmesi,

• sağlıklı liderlik yaklaşımı,

• kurumun ortak amaçlarına ilişkin eğilimlerin artırılması ve geliştirilmesi…

gibi konular, insan kaynakları yönetimi dediğimiz alanın asli görevini ve merkezi boyutunu oluşturmaktadır. Ne yazık ki, çoğu İnsan Kaynakları Bölümü, bu türden görevlerinin de olduğunun bilinmediği ortamlarda var olmaya çalışmakta, bazen da, ne yazık ki, bu bakış açısı olmaksızın yönetilmektedir. Örneğin, bir çok kurumda, İnsan Kaynakları Bölümü, başka bir bölümün (genellikle Muhasebe ya da Kalite Bölümünün) içinde yer almaktadır. Oysa, bağımsız bir bölüm olarak, doğrudan Genel Müdür’e bağlı çalışması adeta bir zorunluluk olarak düşünülmelidir.

‘Toplam İnsan Kaynakları Yönetimi’ ifadesi ile, tüm bunların yanında, daha da önemli olarak şunu anlatmaya çalışıyorum; motivasyon, algılamalar, problem çözme, yaratıcılık, kurumun hedeflerini gerçekleştirme, liderlik, takım olma… gibi konular tüm çalışanların görevi olarak görülmelidir. Çünkü gerçek budur. Bir kurumdaki bu konular, örneğin motivasyon, sadece yönetimin, sadece ücretlerin, sadece tepe yönetimin, sadece İnsan Kaynakları Bölümü’nün ürettiği bir sonuç değildir. Bunların yanında, kuruluştaki her birey, çevresindeki diğer kişiler için motivasyon etkisinde (ya da daha genel bir ifade ile insan kaynağı yönetimi etkisinde) bulunmaktadır. Bir işçi, yan tezgahtaki arkadaşı kendisine aksak bir iş teslim ettiğinde, onu uyarma biçimi ile o ortamdaki motivasyonu etkilemektedir. Ya da bir Satış Müdürü, Genel Müdür ile konuşurken “üretim bölümünün işleri aksatması yüzünden biz müşterilerimize mahcup oluyoruz” dediğinde hem üretim ile ilgili bir müdahalede bulunmuş oluyor, hem de takım algılaması ile ilgili bir olgu yaratmış oluyor. Öbür taraftan, bir orta ya da alt düzey yönetici, elemanına, “bırak şimdi öbür bölümlerin işlerini, sen önce benim dediğimi yapmak zorundasın” deyince problem çözme, kalite, takım çalışması ile ilgili çok güçlü ama ne yazık ki olumsuz bir sonuç yaratmış oluyor. Ya da serviste giderken bir çalışan, bir müteahhit elemanına “ayağa kalk, siz bize yer vermelisiniz” derken, motivasyon, kalite, takım çalışması vb. gibi algılamaları yönetmektedir. Bunların her biri insan kaynakları yönetimi alanına giren müdahalelerdir.
 
Kısacası, bir kurumda her gün, her an, insan kaynakları ile ilgili çok sayıda müdahaleler yaşanmaktadır. Bu müdahalelerin amaçlı ve olumlu yönde yapılması zorunluluğu artık kabul edilmeye başlanmalıdır. Bunların kurum amaçları doğrultusunda olmaması, o kurumun geleceğinin başarısız olmasına kesinlikle yol açacaktır. Kurumlar; eğitimlerini, çalışmalarını, programlarını, ‘Toplam İnsan Kaynakları Yönetimi’ farkındalığı içerisinde gerçekleştir- melidirler.
 
‘Toplam İnsan Kaynakları Yönetimi’ bilinci, bir kurumda en alttaki ve en sağlam temeli oluşturmak durumundadır. Bu yapılmadıkça, uygulanacak üst sistemler (toplam kalite, takım çalışması, katılımcı yönetim, problem çözme… vb.) kısa vadede sonuç verecek olsalar bile uzun vadede yaşayamayacaklardır. Bu alanlarda istediği düzeye gelememiş bir çok kuruluşta fark ettiğim şey, bu bütünlüklü algılamadan yoksun oluştur. Kuruluş, kurumun her köşesinde, her an bir insan kaynağı konusu yaşandığının farkına vararak, bunu olumlu yöne çevirecek genel bir çalışmayı mutlaka yerine getirmelidir.
 
Bu görüşümü ilk kez 2000 yılında geliştirdiğimi hatırlıyorum. İlgili eğitimlerimde de anlatıyorum. Bu yazıda da, ilk kez genele açık hale getirmiş oluyorum. Bilebildiğim kadarı ile yönetim yazınında da ilk kez bu sayede yer almış oluyor. ‘Toplam İnsan Kaynakları Yönetimi’ (ya da Farkındalığı ya da Bilinci) kurumun, diğer tüm işlevlerinin altındaki sağlam temeli oluşturmayı amaçlamalıdır. Kurumdaki her çalışan, işe alındığı andan itibaren bu alanda sorumlulukları ve görevleri olduğunu bilmelidir. Her yönetim toplantısında, insan kaynağı ile ilgili olumlu ve olumsuz gelişmeler dikkate alınmalı, sorgulanmalı ve bu konudaki aksaklıklara ilişkin tedbirler alınmalıdır. Olumlu yönlerin başkalarınca da örnek alınması sağlanmalıdır. İnsan kaynağına ilişkin her aksaklığa karşı, her çalışan ve her yönetim kademesi son derece güçlü bir hassasiyet göstermeli, adeta günlük iş kazaları raporları gibi bu konu da incelenmeye değer bulunmalıdır. Bu sayede; kurumun hem kriz anlarından zedelenmeden çıkması, hem de sağlıklı bir geleceğinin olması mümkün kılınabilecektir.
 
Toplam İnsan Kaynakları Yönetimi yaklaşımında, kurumun kağıt üzerindeki, kutulardan ve görev tanımlarından oluşan resmi (ya da mekanik, ya da donuk) örgütsel yapısı yanında, gündelik hayatta geçerli olan, asli, kağıda geçirilmesi ve kurallara bağlanması neredeyse imkansız olan, bu nedenle de her gün üzerinde çalışılması gereken, resmi olmayan (ya da organik, ya da yaşayan, canlı) yanı önemsenmektedir. Bu resmi olmayan, canlı, gündelik akıştan ve olaylardan etkilenen yan, kurumun geleceğinin kökünü oluşturmaktadır. Bu nokta üzerinde gerekli müdahaleleri yapma bilinci gelişmedikçe, kurumların önündeki günlere güvenle bakması zorlaşacaktır.
 

Nurdoğan Arkış

 

Did you find apk for android? You can find new Free Android Games and apps.
Share.

Leave A Reply