Ücrette Adaletİ SaĞlayan Performansa Dayali Ücret Sİstemlerİ

0
Want create site? Find Free WordPress Themes and plugins.

GİRİŞ
İnsan Kaynakları Yönetimi’nde önemli bir işlevi olan ücret ve maaş yönetimi, çalışanların ücretlerinin hem örgüt içinde hem de örgüt dışında tutarlılığını sağlamaya çalışmayı ifade etmektedir. Ücret konusu farklı açılardan ele alınabilmektedir. Çalışanlar için ücret, gelir ve yaşam standardını belirleyen bir öğe olarak karşımıza çıkarken; sanayinin gelişmesi için önemli bir maliyet faktörü ve toplumdaki sosyal adaletin ortaya çıkma oranını belirleyen önemli bir unsurdur. (Dursun, 1997, 339)
Bu çalışmada, ücret konusunu psikolojik açıdan ele alarak ücretin örgüt içinde ve dışında adaletli olmasını en iyi şekilde sağlamaya yönelik Performansa Dayalı Ücret sistemlerinden bahsedilecektir.

I. PSİKOLOJİK AÇIDAN ÜCRET

Yapılan bir araştırmada ücretin motivasyon aracı olarak ve iş memnuniyetsizliğine neden olan bir faktör olarak görülmesinin nedenleri araştırılmış ve ortaya çıkan tablo aşağıda gösterilmiştir

Görüldüğü gibi, ücretin olumlu olarak bir motivasyon aracı olarak belirlenmiş olması çalışanların en çok tanınmaya (% 39) veya belli bir statü elde etmiş olmalarının simgeleniyor olmasına önem verdiklerini göstermektedir. Diğer taraftan, ücretin olumsuz olarak iş memnuniyetsizliğine neden olması da çalışanlar açısından, örgüt içinde veya dışında ücret adaletinin (% 40) sağlanmamış olmasından kaynaklanmaktadır.

Tüm koşulların olumlu olması durumunda ücretin bir motivatör olması, ancak adil bir dağılım olmaması durumunda da yine aynı ücretin iş memnuniyetsizliğine neden oluyor olması ücretin psikolojik açıdan oldukça karmaşık bir yapıya sahip olduğunu göstermektedir. Ücretin psikolojik açıdan işlevlerinden söz etmek gerekirse;

* Ücret, genellikle arzu edilen sonuçlara erişmede bir araç olarak görülmekte ve bu sonuçlara ulaşmayı sağladığı sürece de giderek önemi artan bir faktör olarak kendini göstermektedir.
* Ücret, çalışanların örgüt içindeki göreli pozisyonunu ve yaptığı işin diğer işler ile kıyaslanınca örgüt amaçlarına ulaşmada ne derecede başarılı olduğunu belirleyen bir göstergedir. Çalışanların çaba ve katkılarının ödüllendirilmesi ile kendilerine sağlanmış olan bir geribildirim mekanizması olması özelliği sayesinde de çalışanların yaptıkları hataları düzeltmeleri için bir olanaktır.
* Ücretin örgüt içindeki yüksekliği, dolaylı olarak, çalışanların ve bağlı bulundukları bölümlerin çalışma koşulları ve diğer bölümler üzerinde ne derecede denetim sahibi oldukları hakkında bir fikir verir. (Tınar, 1996, 63)
Ücretin böylesi önemli psikolojik işlevlerinin bulunması konunun hassasiyetini gözler önüne sermektedir. Önceki paragraflarda, ücretin adil olmaması durumunda iş memnuniyetsizliğine yol açabileceğinden bahsedilmişti. Ücretten memnun olmama durumunda çalışanları bekleyecek olan durumlar aşağıdaki şekilde bir model halinde belirtilmiştir. (Lawler, 1973, 142)

Modelden de anlaşılacağı üzere, çalışanların emekleri karşılığında aldıkları ücretten memnun olmama durumu sonrasında giderek ciddiyeti artan işten soğuma ve bunun sonucunda da hem psikolojik hem de fiziksel rahatsızlıklar görülebilmektedir. Modelde, ücret memnuniyetsizliği bölümü açıklanmamakla beraber aslında, Grafik 2’de görülen ücretin “adaletsiz” olması ile birlikte iş memnuniyetsizliğinin önemli bir unsurunu oluşturması, ücrette “adalet” sağlanmasının gerekli olduğu konusunda bir fikir vermektedir. Bu anlamda, çalışan bireylerin örgütün amaçlarına ulaşmada işlerini birbirleri ile kıyaslayarak örgüt içinde kendi pozisyonlarını belirlemeleri, gösterdikleri performansa bağlı olarak alacakları ücretin de değişebileceğini düşünmeleri gerekmektedir. Önemli olan, örgüt içinde bulunan tüm çalışanların performans-ücret ilişkisini anlamasıdır. (Thierry, 1992, 163-184) Aşağıdaki bölümde detaylı bir şekilde açıklanacak olan Performansa Dayalı Ücret sistemleri bu ilişkiyi en iyi şekilde sağlayarak örgüt içinde adaleti sağlayabilecek ve böylece de iş memnuniyetsizliğinde önemli bir faktörü oluşturan ücret adaletsizliğine bir çözüm getirebilecektir.

II. PERFORMANS DEĞERLENDİRME VE ÜCRET İLİŞKİSİ

Performans değerlendirme sonuçlarının ücrete yansıtılması performans değerlendirme sisteminin en kritik noktalarından birisi olarak görülmektedir. Bireysel performanstaki farklılıkların ücret sistemine yansıtılması örgütlerin temel amaçlarından biri haline gelmiş olmakla birlikte uygulamada sorunlar ile karşılaşılması da kaçınılmazdır.

A. PERFORMANSA DAYALI ÜCRET SİSTEMİ

1. TANIM

Performansa dayalı ücret sistemleri (PDÜ) (Performance Based Pay Systems), ücret ile performans arasında ilişki kurularak oluşturulan ücret sistemlerini içerir. (Uyargil, 1994, 125) PDÜ’nün belirlenmesinde aşağıda belirtilecek noktalara dikkat edilmesi gerekmektedir:
PDÜ’nün kriterleri;

* Objektif olmalıdır,
* Ölçülebilir ve önemli olanı ölçer olmalıdır,
* Performansı doğru bir şekilde ölçebilecek bir değerlendirme sistemi ile birlikte işlemelidir,
* Sadece yönetime değil, çalışanlara da geri bildirim yapılacak şekilde düzenlenmelidir,
* Kolay anlaşılabilir olmalıdır,
* Kontrol edilebilir olan ile ilgili olmalı, çalışanların kontrolü dışında olan olayları hesaba katmamalıdır. (Silva, 1998)

2. PDÜ’NÜN ÇEŞİTLERİ

a) Liyakata Dayalı Ücret Sistemleri

Ücret artışlarında uzun zamandır uygulanan genel bir yöntem olan ve bireysel performansa dayalı bir artış gösteren liyakata dayalı ücret sistemlerinin uygulanabilirliği ve etkinliği uygun bir performans değerlendirme sisteminin olmasına bağlıdır. Liyakata dayalı ücret sistemlerinde amaç, kişinin bulunduğu ücret sınıfı içinde, ücret yapısını bozmadan, belirli bir değişiklik yapmaktır. Ancak, düşük performans gösterildiğinde bu ücret sisteminde değişiklik yapılmadığı için ücretin özendiriciliği ortadan kalkmaktadır. (Silva, 1998)

b) Özendirici Ücret Sistemleri

Liyakata dayalı ücret sistemlerinde kullanılan bireysel performansa göre daha somut (satış hacmi gibi…) bir ölçüm kullanan özendirici ücret sistemlerinde, alınan ek ücret kök ücrete dahil edilmez ve alınacak olan komisyon daha önceden çalışan tarafından bilinir ve dönemsel olarak performanstaki değişikliklere göre dalgalanmalar gösterebilir. (Uyargil, 125) Satış komisyonlarındaki değişikliğin çalışanın performansına göre değil de daha çok ürünün kalitesi, markası ve ürünün fiyatına göre değişiklik göstermesi bu ücret sisteminin eleştirilen tarafıdır.

c) Kar Paylaşımı

Bu sistem, çalışanın bireysel performansına göre değil, örgütün karlarına bağlı olarak değişiklik gösterir ve çalışana prim adı altında nakit olarak veya sonradan ödenmek üzere belli bir süreliğine fonda tutularak ödenir.

d) Uzun Dönemli Özendirici Ücret Sistemleri

Bu sistemler genellikle yöneticilere örgütün performansını artırmaları ve/veya sabit giderleri düşürmeleri halinde verilen ek ücretlerdir.

e) Performans Primi

Bu tip bir prim bireysel veya grup performansını baz alarak verilmektedir. Bireysel bazlı olduğunda bu ücret artışı performans ölçülerine dayandırılmaktadır. 1980 yılından beri, A.B.D’de toplu sözleşmeler ile gerçekleşen geleneksel maaş artışlarının yerini performans primlerinin aldığı ve büyük ölçekli şirketlerin % 97’sinin, orta ölçeklilerin ise % 86’sının yöneticile
rinin ücretlerini bu şekilde belirledikleri tahmin edilmektedir.
Performansa bağlı olarak belirlenen ücretlerde bu kadar çok artış yaşanmasının sebepleri hem çalışanların hem de örgütlerin bundan yarar sağladıkları şeklinde değerlendirilmektedir. Bu açıdan bakıldığında, PDÜ’nün hem çalışan hem de örgüt için sağladığı avantajlara kısaca değinilmesi gerekliliği ortaya çıkmaktadır.

B. PDÜ’NÜN ÇEŞİTLİ TARAFLAR AÇISINDAN DEĞERLENDİRİLMESİ

PDÜ sisteminin olumlu ve olumsuz yanlarını tam olarak kavrayabilmek için bu sistemin çeşitli taraflarca nasıl algılandığı üzerinde durulması gerekmektedir. Bu bölümde, çalışan kesim, örgütsel yönetim ve örgüte karşı çalışanların haklarını koruyan işçi sendikalarının bu sisteme olan bakış açıları incelenecektir.

1. ÇALIŞANLAR AÇISINDAN PDÜ SİSTEMİ

Adaleti Sağlar: PDÜ ile başarılı kişilerin ödüllendirilmesi hedeflenmektedir ve çalışanlar da başarılarının karşılığını görmek isterler. Tüm iyi niyet ve çalışma gücünü ortaya koyan bir çalışan kendisinden daha az ve ilgisiz çalışan biriyle aynı ücreti alırsa bu durum kendisinin motivasyonunu olumsuz bir şekilde etkileyecektir. Adalet anlayışına göre, kişiler kendi katkılarını (nitelik, çaba, deneyim, eğitim) ve sağladıkları sonuçları diğer kişilerin katkı ve çıktıları ile karşılaştıracaklardır. Dolayısıyla, PDÜ sistemi kişideki eşitsizlik duygusunu kaldırarak tatmin ve adalet sağlamış olmaktadır.

Motivasyon ve Teşvik Aracıdır: Çalışanların çalışmaları karşılığında takdir edilmesi de bir motivasyon aracıdır. PDÜ sistemi performans değerlendirme ile birlikte uygulanıldığından düşük performansın artırılması yönünde teşvik sağlamaktadır. Bu konuda yapılan araştırmalarda, PDÜ sistemlerinin uygulandığı örgütlerde uygulamayanlara oranla performans yaklaşık % 30 daha yüksektir. (Karşıt görüş için bakınız PDÜ bir Demotivasyon Aracı mıdır?)

İşgücü Devri ve İşe Devamsızlığı Azaltır: Adaletli ve yüksek artışlar çalışanın işine ve örgüte bağlanmasını sağlayarak maliyeti örgüt için yüksek olan hem işgücü devrini hem de işe devamsızlığı azaltır.

2. ÖRGÜT AÇISINDAN PDÜ SİSTEMİ

Rekabet Gücünü Arttırır: PDÜ, çalışanların bireysel performanslarına yaptığı olumlu etki ile örgütün toplam performansını artırmaktadır. Bu da kaliteyi artırarak örgütün rekabet gücünü devam ettirmesini sağlamaktadır.

Karlılık ve Verimliliği Arttırır: PDÜ sistemlerinin kar ve kazanç paylaşımı gibi bir takım uygulamaları örgütte verimlilik ve karlılık artışını teşvik ettiği için tercih edilen bir uygulamadır.

Yeni Yönetim Teknikleri ile Uyumludur: Toplam Kalite gibi yeni yönetim tekniklerinde ödüllendirme yöntemi olarak PDÜ sistemleri uygulanmaktadır. Gerçekten de kalite programlarını uygulayan örgütler ücret planlarının kaliteyi ödüllendirmek zorunda olduğunu görmektedirler.

Ücret açısından Örgüte Esneklik Kazandırır: Bireysel performansın önemli olmasından dolayı örgüt içi çalışanlar arası rekabet artmakta ve dolayısıyla grup dayanışması azalmakta ve çalışanların sendikalaşma istekleri kırılmaktadır. Toplu sözleşmenin kolektif boyutundan giderek uzaklaşan ücret anlaşmaları bireysel sözleşmeler ile işverenlerin etkilerini artırmakta ve sendikaların varlığını tehdit etmektedirler. Bu durumda, biraz da sendikaların PDÜ sistemlerine olan bakışlarının değerlendirilmesi gerekmektedir. (Ünal, 1999, 3)

3. İŞÇİ SENDİKALARI AÇISINDAN PDÜ SİSTEMİ

İşçi sendikaları, PDÜ ile ücretin bireyselleştirildiği ve böylece işçi-işveren sendikalarının kolektif ilişkiler yoluyla belirlediği ücret standartlarından uzaklaşıldığı endişesiyle sisteme karşı çıkmaktadırlar. Gerçekten de işverenler, bireysel iş sözleşmeleri ile ve PDÜ sistemi ile ücretin belirlenmesi konusunda esneklik kazanarak sendikaları devreden çıkarma yolunu bulmakta ve bu da işçi sendikalarının varlığını tehdit etmektedir. Bu nedenle PDÜ daha çok sendikalaşmanın görülmediği örgütlerde kullanılmaktadır. Ancak, sendikaların karşı çıktıkları nokta bireyselliğe giden yol olduğu için bireysel PDÜ sistemleridir ve sendikalar, kar-kazanç paylaşımı gibi planlara daha ılımlı yaklaşmaktadırlar. (Ünal,1999,4-5)

Benzer görüşler, Greenfield Alanları’nda endüstri ilişkilerini incelemek amacıyla yapılan çalışmalarda (Gunnigle-Turner-D'Art, 1998, 570) da bulunmuştur. Sendikalaşmış ve sendikalaşmamış örgütler açısından PDÜ sistemlerinin varlığını inceleyecek olursak aşağıdaki tablo olayı açıklamaktadır:

Endüstri ilişkilerinde kolektif geleneği benimseyen sendikalara göre, çalışanların ücretlerindeki artış toplu sözleşmeler ile belirlenmeli ve bir kere kabul edildiğinde tüm çalışan kategorilerine uygulanmalıdır. Tam tersi olarak da performans değerlendirmeye bağlı olarak uygulanan PDÜ sistemleri örgütün yönetiminin inisiyatifindedir ve toplu sözleşmeden ayrı tutularak bireysel performansın ödüllendirilme- sini amaçlamaktadır ve bu nedenle de kolektif tutum sergileyen sendikalardan bağımsız örgütlerde kendini daha çok göstermektedir.
Sendikalaşmanın olumsuz etkilediği PDÜ sistemlerinin bir diğer eleştiri alan yönü ise bu sistemin bir demotivasyon aracı olarak görülmesidir.

C. PDÜ SİSTEMİ BİR DEMOTİVASYON ARACI MIDIR?

Bu bölüme kadar, PDÜ sistemlerinin hem çalışan hem de örgüt açısından olumlu olduğundan ve performansı artırıcı bir etken olduğundan bahsedilmiştir. Ancak, bu sistemin demotivasyon aracı da olabileceğine dair görüşler bulunmaktadır. Taylor’un geleneksel motivasyon kuramının artık işlemediğini iddia eden modern kuramlara göre, PDÜ motivasyonu düşürmektedir. Bu kuramlara göre, performansın çok yakından izlenmesi ve denetlenmesi çalışanlarda olumsuz duygular uyandırmakta ve bu da motivasyonu negatif olarak etkilemektedir. Çalışanların performans kriterlerine odaklanarak yaratıcılıklarını ve inisiyatif kullanma yeteneklerini kaybettikleri üzerinde duran bu kuramları araştırmak için yapılan çalışmalarda bulunan sonuca göre; PDÜ sistemi nitelik ve yetkinlik düzeyi düşük çalışanlara uygulandığında onları motive etmekte ve performanslarını artırmaktadır ancak bu sistem nitelik ve yetkinlik düzeyi yüksek olan çalışanlara uygulandığında, motivasyon ve dolayısıyla da performans düşmektedir. (İncir, 2000, 5)

Teoride bu kadar olumlu olarak bahsedilen PDÜ sistemlerinin pratikte demotivasyon aracına dönüşmesine neden olan olumsuz koşulların iyileştirilmesi durumunda teoride olduğu gibi pratikte de bu sistemden başarılı sonuçlar alınacak olması kaçınılmazdır. Bu sistemin uygulanması aşamasındaki olumsuz koşullar aşağıda belirtilmiştir:

* Performansın nesnel ölçümünün olanaksız olduğu durumlarda bu sistemi uygulamaya koymak,
* Performans gerçekleştikten sonra hedefleri koymak,
* Belirlenen performans hedefleri çalışanın kolaylıkla başarabileceği ya da asla başaramayacağı zorluk düzeyinde olduğunda,
* Performans hedefleri belirlenirken çalışanların katkısı ve görüşleri alınmadığında ve bu hedefler çalışanlar tarafından benimsenmediğinde,
* Amaç çalışanların geliştirilmesi yerine ödüllendirme ve cezalandırma olarak belirlenirse,
* Çalışanlara gerçekleştirdikleri performans hakkında doğru ve yeterli geribildirim verilmediğinde,
Tüm bu noktalarda dikkatli davranıp bu koşulların iyileştirildiği durumda, PDÜ sistemlerinin başarılı olacağı ve motivasyon arttırıcı bir etkiye sahip olacağı kaçınılmazd
ır.

SONUÇ
İnsan Kaynakları Yönetiminin önemli bir işlevi olan ücret yönetimi, ülkemizde % 97 gibi çok önemli bir oranla enflasyon ile şekillenirken, % 86’lık bir oranda da örgüt içinde çalışanların bireysel performanslarına göre belirlenmektedir. (Arthur Andersen, 1999) Ücretin çok yönlü karakterinin bir bölümünü oluşturan psikolojik tarafı, yukarıda da bahsedildiği üzere, çalışanların işlerindeki motivasyonunu olumlu ya da olumsuz etkileyebilmektedir. Oldukça hassas bir dengeye sahip olan ücret yönetiminde, ideal olan çalışanların örgüt içinde bu konudaki adaletin sağlanıyor olmasını hissetmeleridir. Özellikle Adams’ın Eşitlik Kuramı’ndan hareketle; çalışanların kendilerinin katkıları ve örgütün kendilerine sağladıklarını, diğer çalışanların katkı ve onlara sağlananlar ile karşılaştırdıkları bilinmektedir. Yapılan kıyaslamada, eğer bir eşitsizlik hali görülüyorsa, çalışanın morali olumsuz olarak etkilenecek ve bu da motivasyonunu düşürecek, en son çare olarak (eşitsizliğin devam etmesi durumunda) işten ayrılmaya kadar bile süren olumsuz sonuçlar doğurabilecektir. (Eren, 1998, 440-441) Ücret adaletinin böylesi önemli olduğu bu durumda, eşitliği en iyi şekilde sağlayabileceği düşünülen PDÜ sistemlerinin, demotivasyon aracına dönüşmesini engelleyecek tedbirler alındıktan sonra, hem çalışan hem de örgüt için en uygun ücret yönetimi sistemi olması kaçınılmazdır.

Did you find apk for android? You can find new Free Android Games and apps.
Share.

Leave A Reply