Doğru Ücret Yönetimi İle Sürdürülebilir Başarı

0
Want create site? Find Free WordPress Themes and plugins.

İnsan kaynakları yönetimini bir bütün olarak ele aldığımızda, şirketlerin doğru bir ücret yönetimi sistemine sahip olması, hem diğer insan kaynakları sistemlerini başarılı bir şekilde uygulanmasında, hem de insan kaynakları yönetiminin şirket hedefleri doğrultusunda sonuç üretme etkinliğinin sağlanmasında kritik önem taşımaktadır. Özellikle stratejik insan kaynakları yönetimi dediğimizde, şirketin insan kaynağının iç ve dış çevredeki konumunu, güçlü ve zayıf yönlerini bugün için net olarak tarif eden, gelecek içinse doğru temellere oturan varsayımlarla öngören (şirketin faaliyet alanını, rakiplerini, hedeflerini, işleyişini, iş gücü piyasasının ve iş mevzuatının bugününü ve geleceğini bilerek yapılan varsayımlarla); şirketin sadece bugününü değil, geleceğini de güvence altına alan adımları atan veya atılmasını sağlayan bir insan kaynakları yönetimi yaklaşımından bahsetmekteyiz.

Kar amacı gütsün ya da gütmesin bir organizasyonun uzun vadede ayakta kalabilmesi, kaynakların sonsuz olmadığı göz önüne alındığında, maliyet etkin çalışmasına, sürdürülebilir başarıyı yakalaması ise diğer kaynaklarla birlikte insan kaynağını da doğru ve etkin kullanmasına bağlıdır.

Birbiriyle çelişir gibi görünen bu iki hedefin aynı anda tutturulması halinde, uzun vadeli sürdürülebilir başarıdan söz etmek mümkün olmaktadır. İnsan kaynağının doğru ve etkin kullanımı yani doğru işe-doğru işleri yapan-doğru insanların temin edilmesi, elde tutulması ve motive edilmesi ve tüm bunların maliyet etkin biçimde yapılması dediğimizde ise, insan kaynakları stratejileri özellikle de ücret stratejisi belirleyici unsur olarak karşımıza çıkmaktadır.

Şirket için doğru ücret stratejisi ve politikalarının belirlenmesinde, ücret yönetimi sisteminin bütün içerisindeki yerinin ve alt unsurları arasındaki etkileşimlerin tam olarak tarif edilmesi gerekmektedir. Öncelikle, şirketin ne amaçla varolduğunun, hayatta kalması ve başarılı olması için nelerin kritik olduğunun net bir biçimde tarif edilmesi ile işe başlanmalıdır. Bu noktada doğru tespitlerin yapılabilmesi için, şirketin işleyiş modelinin ve içinde bulunduğu sektörün özelliklerinin isabetli bir biçimde değerlendirilmesi önem kazanmaktadır. Şirketin iç ve dış dinamiklerinin incelenmesi ve şirket stratejilerinin özümsenmesinin ardından, şirketin insan kaynakları alanındaki stratejik hedeflerinin, buna bağlı olarak da ücret politikalarının doğru olarak belirlenmesi mümkün olabilecektir.

Şirketin ücret yönetimi politikası dediğimizde ise bu, akla ilk gelen sınırlı tanımdan çok daha fazlasını ifade etmekte, daha bütünsel düşünmeyi gerektirmektedir. Özellikle maddi karşılığı hesaplanabilen unsurların dışında, iş yaşamı kalitesi, gelişim fırsatları ve aidiyet duygusu gibi maddi olmayan ancak bazen çok daha önemli hale gelen unsurlar, şirketin ücret politikalarının belirlenmesinde kritik önem taşımaktadır. Bu noktada, insan kaynakları sistemlerini ve kurum kültürünü bir bütün olarak değerlendirmek, çalışanların şirkete bağlılık düzeylerini ve bu konuda etken faktörleri ilişkisel olarak irdelemek gerekmektedir. İnsan kaynakları sistemlerinin başarısı, her bir sistem arasında doğru entegrasyonun kurulmasına ve kurum kültürü ile uyumlu olmalarına bağlı olduğundan, sadece ücret yönetimi bakış açısı ile mevcut durumu incelemek ve geleceği tasarlamak da elbette ki yeterli olmayacaktır.

Ernst & Young olarak, şirketin ücret strateji ve politikalarının belirlenmesi öncesinde, detaylı bir mevcut durum analizi yaparak, şirketin yapısını, stratejilerini, içinde bulunduğu sektörün özelliklerini, personel profilini, insan kaynakları politika ve uygulamalarını ve mevcut personel maliyeti yapısını incelemekteyiz.

Projelerimizde, mevcut durum analizi aşamasında, bahsi geçen boyutları ve mevcut uygulamaları, 'stratejik uyum'; söz konusu uygulamanın şirket strateji ve hedefleri ile uyum derecesi, 'maliyet'; söz konusu uygulamanın şirkete toplam maliyeti ve 'çalışanlar tarafından verilen değer'; söz konusu uygulamanın katlanılan maliyeti ve çalışanlar tarafından algılanan değeri açılarından değerlendirmekteyiz. İnsan kaynakları yönetiminin her alanında hizmet veriyor olmamız, esasen ücret yönetimi kaynaklı görünen bir problemin kurum kültürü ile, yönetim tarzı ile ya da başka bir insan kaynakları sistemi ile (yedekleme ve gelişim sistemleri vb.) ilgili olduğunun tespit edilmesinden, kurulacak ücret yönetimi sisteminin diğer sistemlerle entegrasyonunun kurulmasına, gerekli değişim ve iletişim planlamasının yapılıp uygulanmasına kadar pek çok noktada avantaj oluşturmaktadır.

Türkiye’de ücret yönetimi alanında hizmet veren diğer danışmanlık firmalarından bir başka farkımız da, Ernst & Young olarak geniş bir yelpazede (vergi, mali denetim, hukuk, dış kaynak kullanımı vb.) ve zengin bir danışman profili ile hizmet sunuyor olmamız nedeniyle, insan kaynakları danışmanlığı ekibimizin yanı sıra diğer danışmanlık birimlerimizdeki konu ve sektör uzmanlarından da destek alabilmemizdir. Bu yolla, mevcut durum analizi sırasında ve ücret yönetimi projeleri boyunca hukuki ve mali açıdan da isabetli tespitler yapmamız ve öneriler getirmemiz mümkün olmaktadır.

Mali ve hukuki boyut neden önemli sorusunun yanıtına gelince, özellikle günümüz ekonomik koşulları ve rekabet ortamı düşünüldüğünde, şirket için ‘değişken ve öngörülemeyen koşullar altında da katlanılabilir’ bir sabit maliyet seviyesinin kurgulanması ve iş yaşamını düzenleyen yasal mevzuata uygun hareket edilmesi kritik önem arz etmektedir. İnsan kaynakları yönetiminin şirket iş sonuçlarına belki de en somut etki noktası olan maliyet yönetimi boyutunun, özellikle ücret yönetimi projelerinde atlanmaması, temel ve değişken ücret yapılarının kurulmasında sadece çalışanın kazancının değil, şirketin toplam ödemelerinin de hesaplanması ve ‘sabit+değişken maliyet’-‘değer’ dengesinin optimum noktada kurulması gerekmektedir. Ayrıca, ücret yönetimi politikalarındaki her değişiklik yasal mevzuat açısından değerlendirilmeli ve hem şirketin hem de çalışanın zarar görmemesini sağlayacak önlemler alınmalıdır.

Ücret yönetimi stratejisi ve politikaları dediğimizde bir başka konu da ücret yönetiminden ne kastettiğimizdir. Günümüzde insan kaynakları yönetiminin bu alandaki rolü, ücret sistemlerinin idaresinden (pay administration) toplam ücret yönetimine (‘reward management’ – ‘temel ücret, kısa ve uzun vadeli değişken ücret, ek menfaatler ve kuruma özel diğer motivasyon/bağlılık faktörlerinin yönetimi’) doğru değişmiş, bu da ücret yönetimi tanımının genişlemesine neden olmuştur. Şirketin ücret uygulamalarını incelerken veya başka şirketlerle kıyaslarken, resim bir bütün olarak değerlendirilmediğinde, yani tüm unsurlar göz önünde bulundurulmadığında yanlış çıkarımlar yapılabilir. Bu nedenle ücret projelerinde, söz konusu ücret bileşenlerinin bir bütün olarak değerlendirilmesi ve farklı çalışan grupları için bu bileşenlerin mevcut durumda nerede durduğunun ve hedef durumda ne amaçla kullanılacağının tespit edilmesi önemli bir aşamadır.

İhtiyaçları ve özellikleri itibariyle (iş sonuçlarına direkt-endirekt etki, operasyonel-stratejik faaliyet alanı, kısa dönemli-uzun dönemli motivasyon ihtiyacı, farklı motivasyon ve bağlılık faktörleri vb.) farklı şekilde ele alınması gereken çalışan grupları doğru tanımlandığında ve bu gruplara sağlanacak ücret paketleri, paketlerde yer alacak
bileşenlerin amacı ve kullanım prensipleri doğru değerlendirilerek/öngörülerek belirlendiğinde, şirketin ücret yönetimi çerçevesi şekillenmiş demektir.

Bu noktada şirkete Ernst & Young ile çalışmanın sağlayacağı avantaj, sektör ve çalışan grubu spesifik olarak kullanılabilecek farklı ücret bileşenleri ve bu bileşenlerin uygulanmasına ilişkin mekanizmalar konusunda farklı alternatifler sunulması, değerlendirilmesi ve seçilen alternatifin modellenmesinden tutun da uygulamaya alınmasına kadar tüm iletişim ve eğitim sürecinin aynı bütünlük içerisinde yürütülmesidir.
Ücret stratejisi şekillendikten sonra, ihtiyaca göre temel ücret, değişken ücret ve ek menfaat sistemlerinin detaylı tasarımı aşaması gündeme gelecektir.

Ernst & Young olarak temel ücret modelinin kurulmasında, şirketin ihtiyacına göre detay düzeyi belirlenmekle birlikte, iş analizi aşaması ile başlayıp, yine şirketin ihtiyacına göre seçtiğimiz iş değerleme yöntemi ile (klasifikasyon, faktör-puan, iş ailesi vb.) iş kademeleri oluşturmaktayız. İş değerlemesinde standart bir faktör setini her şirkete aynı şekilde önermek yerine, benchmark olarak oluşturduğumuz faktör setlerinden, şirketin neyi ödüllendirmek istediğini/ödüllendirmesi gerektiğini tespit ederek, şirketle birlikte belirlediğimiz ve ağırlıklandırdığımız ve şirketin dili ve ihtiyaçları doğrultusunda tekrar tanımladığımız bir faktör setini kullanmayı tercih etmekteyiz. Temel ücret modelinin kurulmasında, bir diğer aşama olan piyasa ücret verilerinin temini ve ücret kademelerinin oluşturulması aşamasında ise, piyasa ücret verilerini kullanabildiğimiz gibi, ihtiyaca göre şirketin içinde bulunduğu sektörde ve kendini karşılaştırmak istediği bir grup firma ile özel ücret araştırmaları da yapmaktayız.

Değişken ücret alanında ise, performansa bağlı ücret sistemlerinin kurulması (performansa bağlı temel ücret ve performans primi uygulamaları), satış prim sistemlerinin kurulması ve kısa ve uzun vadeli yönetici prim sistemlerinin kurulması konularında hizmet vermekteyiz.

Daha önce de belirttiğim üzere, ücret yönetimi sisteminin ya da sistemdeki herhangi bir unsurun tasarımı aşamasında temel konu ‘sabit+değişken maliyet’-‘değer’ dengesinin optimum noktada kurulmasıdır. Tek başına temel ücret ya da tek başına değişken ücret modelleri üzerinde çalışılabilir ancak paketin tüm bileşenleri ile farklı senaryolar altında ne seviyeye ulaşacağının bütün olarak değerlendirilmesi, sabit ve değişken ücret dengesinin doğru kurulması için ön koşuldur.

Ücret bileşenlerinin ve bileşenlere ilişkin tutarların belirlenmesinde salt kurum içi dengeler ve piyasa ücret verileri değil bunların yanı sıra maddi olarak ifade edilmesi güç olan diğer faktörler de (gelişim fırsatları, aidiyet duygusu, baskın bir markanın varlığı, iş güvencesi, sektörün/pozisyonun toplumda kabul görme düzeyi vb.) göz önünde bulundurulmalıdır. Örneğin beş yıldızlı bir otelde genel müdürlük yapan bir yönetici ile endüstriyel ürünler üreten ve satan büyük ölçekli yerel bir şirketin genel müdürünün, maddi olarak ifade edilemeyen kuruma özel motivasyon/bağlılık faktörleri ve bu faktörlerin değerleri birbirinden çok farklı olacaktır. Yine konusunda okul olarak kabul edilen bir şirketin yeni mezunlara ödediği ücret seviyesi ile işe aldığı çalışanların nitelikleri arasındaki denge ile, pazara yeni giren ve pek bilinmeyen bir şirketin yeni mezunlara ödediği ücret seviyesi ile işe aldığı çalışanların nitelikleri arasındaki denge birbirinden oldukça farklı olacaktır.

Ücret yönetimi konusunda bahsi geçen tüm kavramların temelinde, daha stratejik bir bakış açısı ile insan kaynakları sistemlerine, şirkete ve şirketin içinde bulunduğu dış dinamiklere bakabilmek yatmaktadır. Bugün ve gelecekte şirketin ihtiyaç duyacağı insan kaynağı profilini belirleyip, şirkete çekmek, eğitmek, elde tutmak ve tüm bunları yaparken de kritik olanla olmayanı ayırt ederek kaynakları doğru önceliklendirmek insan kaynakları yöneticisinin ana gündemi olmalıdır.

Did you find apk for android? You can find new Free Android Games and apps.
Share.

Leave A Reply