KENDİ KENDİNE LİDERLİK

0
Want create site? Find Free WordPress Themes and plugins.

GİRİŞ
    
    Liderlik, eskiden beri dünyanın en eski meşguliyet alanlarından birisi ve     aynı zamanda insanlar ve hayvanlar arasında evrensel bir olgu olarak     değerlendirilmiştir. Erdoğan, liderliğin birlikte yaşamak durumunda olan     insanlar arasındaki işbölümü nedeniyle ortaya çıktığını belirterek, bireyin     günlük yaşantısının bir bireyin etkisi altında devam ettiğini ileri     sürmüştür. Burada görüldüğü gibi lider, başkasını etkileyebilme gücüne sahip     olan birey olarak ele alınmaktadır.son zamanlarda rağbet gören, örgütsel     değişimi gerçekleştirecek bir vizyon sahibi olan dönüştürücü liderlikte de     bir birey diğerlerini peşine takıp gitmektedir.
    Son yıllardaki gelişmelerle, böyle bir liderlik anlayışının günümüz     örgütleri için en uygun liderlik tarzı olup olmadığı tartışılmaya     başlamıştır.Öncülüğünü ağırlıklı olarak Charles C. Manz ve Henry P. Sims, Jr.’ın     yaptıkları yeni bir liderlik biçimi ile sürülmüştür: kendi kendine liderlik     (KKL) veya başkalarının kendi kendilerine liderlik yapmalarını sağlamak.
    Yazarların üzerinde durdukları temel husus,her bireyin içinde özliderlik     enerjisinin varolduğu ve bunun süperliderlik ile geliştirilmesi     gerektiğidir. Böylelikle bireyler, kendi yeteneklerini örgüt amaçları     doğrultusunda maksimum bir biçimde kullanacaklardır. Özliderliğin önemle     üzerinde durduğu konulardan biriside, başkalarının yükünü taşımaktan ziyade     onların katkılarından en fazla şekilde faydalanabilmektedir. Bu durumu ise     şu sözle ifade etmektedirler: Bir adama bir balık verirseniz, yalnızca bir     gün beslemiş olursunuz; değer balık tutmayı öğretirseniz, onu ömür boyu     beslemiş olursunuz.
    Bu yazımızda kendi kendine liderliği ele alacağız. Çalışmamız, dört bölümden     oluşmaktadır.İlk bölümde, kendi kendine liderliğe duyulan ihtiyaç ve KKL     tanımı üzerinde durulacaktır. İkinci bölümde ise kendi kendine liderliğe     temel teşkil eden kendi kendine kontrolu inceleyeceğiz. Üçüncü bölümde ise,     kendi kendine liderlikte etkinliği sağlayıcı davranış ve biliş odaklı     stratejileri ele alacağız. Son bölümde ise, kendi kendine liderlik     özelliklerini vereceğiz.
    
    
    KENDİ KENDİNE LİDERLİĞE DUYULAN İHTİYAÇ VE TANIMI
    
    Son yıllardaki bilimsel alandaki gelişmeler yeni teknolojilerin iş hayatına     girmesine yol açmıştır. Bu yeni teknolojiler ise dolaylı olarak çalışma     hayatında bir takım değişikliklerin en önemli sonuçlarından birisi, hiç     kuşkusuz dünyanın daha karmaşık bir hale gelmesidir. Bu karmaşıklık, devam     etmekte olan çok hızlı değişimle birlikte her geçen gün artmaktadır.     Günümüzde çoğu kimse, kendi işleriyle ilgili bilgilerin tamamına sahip     olduğunu iddia edemez. Bu nedenle, insanlar sürekli olarak öğrenmek ve     başkalarının bilgilerinden yararlanmak zorundadır.
    Meydana gelen değişikliklerin bir diğer sonucu da, işgörenlerin     beklentilerinin eskiye göre çok farklı olmasıdır. Günümüzde işgörenler,     işyerlerinden çok mesleklerine bağımlıdırlar. İşgörenler, daha fazlasını     beklemektedirler. Bu nedenle, emir verme şeklinde olan eski liderlik ve     yönetim biçimleri bu işgörenlere uygun düşmektedir.
    Bu yeni işgörenlere uygun olabilecek bir liderlik tarzı üzerinde 1980’lerin     başından itibaren araştırmalarını yoğunlaştıran Manz ve Sims, farklı bir     liderlik yaklaşımı olan kendi kendine liderliği(self-leadership) ve     başkalarının kendi kendilerine liderlik yapmalarını sağlamak yani süper     liderliği (superleadship) geliştirmişlerdir.
    Kendi kendine liderlik (bundan sonra KKL), kendi kendini etkilemede     kullanılabilecek davranışlar ve düşünceler üzerinde yoğunlaşan kapsamlı     stratejiler bütünüdür. KKL, insanların kendi kendilerine yönlendirmek için     yaptıkları her şeydir. İzleyiciler açısından ele alındığında, izleyicilerin,     kendi yaşamlarını kontrol etmeleri için fırsat verildiğinde bu fırsata karşı     sorumlu bir şekilde karşılık vermeleri için ne yapmaları gerektiği KKL     olarak ele alınabilir.
    Süper liderlik ise, başkalarını yönetmekten sorumlu insanlar için     geçerlidir. Süper lider, başkalarının kendi kendilerine liderlik yapmaları     için yönlendiren kişidir. Süper lider, işgörenlerin kendi kendilerine lider     olmalarına imkan sağlayacak bir biçimde sistemi kurar ve uygular.
    
    KENDİ KENDİNİ KONTROL ETME
    
    Örgütler, işgörenleri üzerinde çeşitli şekillerde kontrol uygularlar. Bu     kontrol sistemlerinde,işgörenler için uygun davranış kalıpları belirlenir,     bu davranışların gözlenmesi için standartlar belirlenir ve bu davranışları     ödüllendirici ve cezalandırıcı sistemler belirlenir. Örgütler işgörenlere     belirli değer ve inançları vermeye çalışırken,işgörenlerin de kendilerine     ait değer ve inançları vardır.
    Manz, örgütlerin işgörenleri etkilemeye yönelik kontrol sistemlerinin     bireysel faaliyetleri doğrudan etkilemediğini ileri sürüyor. Yazara göre,     örgütsel kontrol mekanizmalarının etkisi, örgüt içindeki bireylerin kendi     kendini kontrol sistemlerini etkileme şekliyle belirlenir. Bu durum ise,     kendi kendini etkileme sisteminin nihai kontrol sistemi olduğunu     göstermektedir. Kontrol nereden gelirse gelsin, kontrolun etkisi, birey     tarafından bunun nasıl değerlendirildiği ve kabul edildiğine bağlıdır. Bu     durum aşağıdaki şekilde gösterilmektedir.
    
    BİREYSEL KONTROL SİSTEMİ
    
    Bireysel değerler, İnançlar ve Programlar
    
    Bireysel Standart Davranış Bireysel Değerleme Sonuçların Bireysel Yönetimi
    
    “Doğal” Güdüleme – istekler, tercihler…
    ÖRGÜTSEL KONTROL SİSTEMİ
    
    Örgütsel Standart Değerleme Ödül ve Ceza
    Ve Beklentiler Sistemi
    
    
    Yapı Örgütsel Kültür
    
    Yan sayfadaki şekilde görüldüğü gibi, örgütsel kontrol sistemlerinin     bireyler üzerinde etkisinin olabilmesi, bu kontrolün birey tarafından kabul     edilmesine bağlıdır. Benzer şekilde, örgütsel ödüller, bireyler tarafından    &nbsp
;değerli görülmedikçe istenilen etkiyi doğurmayacaktır. Davranışın     değerlemesinde de bireylerin kendileri hakkında yapmış oldukları     değerlemeler daha etkili olacaktır. Bütün bunlar, etkin bir lider olabilmek     için bireylerin kendilerini etkileme biçimlerini başarılı bir biçimde     etkileyebilmek gerektiğini göstermektedir. Bu durumda liderlere düşen görev,     işgörenlerin içinde varolan liderlik becerilerini harekete geçirici     ortamları onlara sağlamaktır.
    
    KENDİ KENDİNE LİDERLİK STRATEJİLERİ
    
    KKL'nin temelinde daha önce belirtmiş olduğumuz gibi bireylerin kendi     davranışlarını kendilerinin kontrol etmesi vardır. Bu nedenle, yaşayan her     birey değişik derecelerde KKL’i hayatında uygulamaktadır. Fakat, bu herkesin     etkin bir lider olduğu anlamına gelmez. KKL, aynı zamanda, doğuştan     getirilen bir özellik değildir ve dolayısıyla öğrenilebilir. KKL, yalnızca     yöneticiler için değil bir işyerinde çalışan herkes için geçerlidir. Bu     bölümde, KKL stratejileri üzerinde duracağız. Charles ve Manz, bu     stratejileri iki başlık altında toplamışlardır: (1) Davranış odaklı     stratejiler ve (2) Biliş odaklı stratejiler.
    
    1 – Davranış Odaklı Stratejiler
    
    Davranış odaklı stratejiler, işgören ve yöneticiler açısından yapılması     gerekli fakat zor ve çekici olmayan işleri yapmada yararlı stratejilerdir.     Bu stratejiler bireysel mükemmelliğe ulaşmada oldukça etkindirler.
    a. Amaçların Kendi Kendine Belirlenmesi
    Bireylerin ulaşmak istedikleri amaçları kendilerinin belirlemeleri, başarılı     bir KKL uygulaması için önemli bir husustur. Hem günlük iş gerekleri hem de     uzun dönem kariyer amaçlan için amaçlar belirlemek, bireyin önceliklerini ve     gelecekte gideceği yönü kendinin belirlemesini sağlar işgörenler tarafından     belirlenen amaçlar optimal etkiyi sağlayacak bir biçimde ulaşılabilir fakat     meydan okuyucu nitelikte olmalıdır.
    b. İşaretlerin Yönetimi
    Çalışma yerindeki işaretlerin düzenlenmesi yoluyla, arzu edilen davranışları     teşvik etmek ve istenmeyen davranışları ortadan kaldırmak mümkündür.     Gürültüyü gidermek için kapıyı kapatmak, telefon görüşmelerini günün belli     saatlerinde yapmak, ofisi performansı artıracak biçimde dekore etmek,     stratejik yerlere esinleyici sözler veya işaretler koymak bu konuda ele     alınabilir.
    c. Prova Etmek
    Prova etmek veya uygulamak, yararlı bir KKL stratejisidir. Pratik, nasıl     teniste gelişim için doğal bir uygulama ise, hayatın diğer alanlarında da     geçerlidir. Görevleri yerine getirmeden önce zihinsel ve fiziksel olarak     provasını yapmak, performansı önemli ölçüde etkiler. Bütçe komitesi önünde     yapılacak bir konuşmayı prova etmek, müşterileri aramadan önce zihinsel     olarak düşünmek buna örnek olarak verilebilir.
    d. Kendi Kendini Gözlemleme
    Kendi kendini gözlemleme, etkin bir KKL için gerekli bilgiyi sağlar.     Arzulanan ve istenmeyen davranışları gözlemleyerek, işgören nelerin     değişmesi gerektiği hakkında bilgi sahibi olur ve bunu nasıl     gerçekleştireceğini belirler. Kendi kendini gözlemleme teknikleri aynı     zamanda bireyse değerlemeler için de bilgi sağlar. İşgörenler bu bilgiyi     kullanarak faaliyetlerinin etkinliği hakkında bilgi sahibi olurlar.
    
    
    
    e. Kendi Kendini Ödüllendirme
    Gösterilen gayret karşısında alınan ödül, gelecek faaliyetleri seçmede ve     güdülemede önemli bir faktördür. Örgütten alınan karşılıklar çoğu zaman     üzerinde dikkatin yoğunlaştığı konulardır. Fakat, kendi kendine verilen     ödüller ve cezalar az diğerleri kadar önemlidir. Kendi kendine verilen     ödüller, özellikle, zor ve çekici olmayan işleri yapmakta kullanılabilecek     iyi bir stratejidir. Bu ödüller, iyi bir yemek gibi fiziksel ödüller     olabileceği gibi, iyi bir meslek gibi özel ödüller olabilir.
    f. Kendi Kendini Cezalandırma
    Çok etkin olmasa da, kendi kendini cezalandırmada süreci bir parçasıdır. Pek     çok ceza doğası itibariyle zihinsel veya bilişseldir. Başarısızlık sonucu     duyulacak olan suçluluk duygusu faydalı olabilir. Fakat bu alışkanlık haline     gelir ve ileri boyutlarda olursa güdülenme ve gayreti etkiler. Aşırı     özeleştiri, bireyin kendine güven duygusunu zedeler ve depresyona yol     açabilir. Yapılan hatalardan ders alındığı ve tekrarlanması engellendiği     sürece hata olmaktan çıkarlar.
    2 – Biliş Odaklı Stratejiler
    Biliş odaklı stratejiler, bireylerin kalıplarını nasıl yapıcı bir biçimde     kullandıklarıyla ilgilenir. Bireyin düşünce ve duygularını daha pozitif ve     yapıcı bir şekilde kullanması esastır. Bu stratejiler arasında göreve doğal     ödüller ekleme ve üretken düşünme kalıpları gelişme yer alır.
    a. Göreve Doğal Ödüller Ekleme
    Bu stratejinin temel amacı, bireyin işini veya görevini arzu edilir bir     bilişsel durum oluşturacak biçimde yeniden tasarlamaktır. Burada temel     nokta, görünüşte en monoton olarak görülen bir iş de bile belli düzeyde     hoşlanılacak şeyler bulmaktır. Eğer doğru bir yaklaşım benimsenirse, her iş     belli bir bağlılık içerisinde yerine getirilebilir. Doğru yaklaşım ise     yerine getirilecek olan görevin doğal ödülleri üzerinde durmaktır.
    Doğal ödüller, güdülenme kuramları içersinde ele alınan içsel ödüllere     benzetilebilir. Doğal ödül, yerine getirilen ödülle o kadar ilişkilidir ki,     ikisini birbirinden ayırmak imkansızdır. Gazete okumaktan hoşlanan birisi     için gazete okumak doğal olarak ödüllendirilen bir faaliyettir.
    Doğal olarak hoşlanılan bir işin şu üç unsuru vardır: (1) yeterlilik, (2)     kendi kendini kontrol ve (3) amaç. Bu unsurlar, iş hakkında duygu ve     düşüncelerin olumlu ve yapıcı olmasına yardımcı olurlar. Eğer işgörenlere     işlerini yeniden tasarlama imkanı sağlanırsa, işgörenler bu duygu ve     düşüncelerini hissedebilirler.
    Yeterlilik Duygusu: Doğal olarak ödüllendirici olan faaliyetlerin ortak     özelliği, işi yapanın kendisini yeterli olarak görmesini sağlamasıdır. Yani,     birey kendi kendine yeterlilik duygusunu kazanır, insanlar iyi yaptıkları     işleri sevmeye meyillidirler.
    Kendi Kendini Kontrol Duygusu: Do
ğal olarak hoşlanılan faaliyetlerin bir     diğer özelliği, bireylere daha fazla kontrol etme duygusunu yaşatanlardır.     Pek çok insan kendi kaderini kontrol etme eğilimindedir. Bununla ilgili     olarak yine pek çok insan bağımsızlıktan hoşlanır.
    Amaç Duygusu: Amaç duygusu, bir diğer doğal olarak hoşlanılan faaliyetlerin     özelliğidir. Amaç duygusu, yapılan işin bir değerinin olmasıyla ilgilidir.     İnsanlar, doğal olarak amaç ve anlam arayışı içerisindedirler. Bu nedenle     yaptıkları işlerde belirli bir amacın olmasına önem verirler.
    Kendi kendine liderlikte etkinliği sağlamada doğal özendiricileri     kullanmanın iki temel yolu vardır: Birincisi, görevlerimize hoşa giden     özellikler eklemektir, ikincisi ise, yapmakta olduğumuz işin doğal     özendiricilerini düşünce odağımızın merkezi haline getirmek.
    Yerine getirmek durumunda olduğumuz görevleri çeşitli şekillerde yapmamız     mümkündür. Bu nedenle, iş yapış tarzımızı seçerken özellikle işi     kendiliğinden çekici kılacak bir biçimde yeniden tasarlayabiliriz. Buna     örnek olarak, her zaman toplantı odasında yapılan bir iş toplantısını daha     çekici bir yerde yapmayı verebiliriz. Düzenli olarak koşan bir bayanın     koşmak için bir sahil kenarını veya ormanı seçmesi koşmayı daha çekici hale     getirecektir.
    İşin zamanlaması da önemli bir unsurdur. Bazı insanlar, gece çalışmaktan     bazıları ise gündüz çalışmaktan hoşlanabilir. İşgörenler, işlerini kendi     biyolojik ritimlerine ve bireysel tercihlerine uygun olarak düzenleyebilirse     verimlilikleri artacaktır.
    b. Düşüncelerin Odağını Yönetme
    İşgörenler görevlerini yerine getirirken düşünme biçimlerini seçme     özgürlüğüne sahiptirler. Eğer işgörenler sürekli olarak işlerinin     hoşlanmadıkları özellikleri üzerinde durur, onlar hakkında konuşurlarsa,     işleri hakkında olumsuz duygular beslemeye başlarlar. Yok eğer, görevi     yerine getirmekle elde edecekleri sonuçlar üzerinde dururlarsa elde     edecekleriyle güdülenirler. Son olarak işgörenler, işlerinin doğal olarak     hoşlandıkları özellikleri üzerinde dururlarsa o anda işlerinden hoşlanır ve     güdülenirler.
    İşlerine karşı olumsuz hisler besleyen işgörenlerden işlerinin olumlu     yönleriyle ilgili olarak bir liste yapmaları istendiğinde işlerinin olumlu     yönlerinin daha çok olduğunun farkına varırlar. Böylece, işleri yapmak için     daha fazla güdülenmiş olurlar.
    c. Yapıcı Düşünme Kalıpları Geliştirme
    Kendi kendine liderlik sürecinin önemli unsurlarından birisi, düşünceye     verilen ağırlıktır. Davranış odaklı stratejiler önemli olmasına rağmen,     düşünme, özün özüdür. Yani bireysel düşünce süreçleri kendi kendine     liderliğin temeli olarak kabul edilebilir. İnsanlar, zaman içinde nasıl     davranış kalıpları geliştiriyorlarsa düşünme kalıpları da geliştirirler.     Burada önemli olan husus, düşünce kalıplarını kişisel etkinliği artıracak     şekilde yönetmektir.
    Psikoloji biliminde karşılaşılan zorluklardan birisi, görülmeyen bir şey     üzerinde çalışmaktır. Birisine, “farklı bir şekilde düşün” telkininde     bulunmak pek bir sonuç vermeyecektir. Buna karşılık, bu amaca yönelik olarak     bazı araçlar kullanılabilir kullanılabilir. Bu araçlar, özellikle yeni     düşünme kalıpları geliştirmede faydalı olabilirler. Bu araçlar: inançların     yönetimi, hayal etmek ve kendi kendine konuşmadır.
    İnançlar: İnançlar veya varsayımlar düşünmeye temel teşkil ederler,     inançların önemli bir özelliği, kendi kendilerini gerçekleştirmiş     olmalarıdır. Bir kişi ne olacağına inanıyorsa, o olur. Benzer şekilde, bir     kişi bir şeyin mümkün olamayacağına inanıyorsa o iş daha başlangıçta     başarısız olur. Bireyin kendisi hakkındaki olumlu beklentileri, bir işi     başarmasında oldukça etkilidir.
    Hayal Etmek: Düşünce kalıplarının diğer önemli bir unsuru hayal etmektir.     Dünyanın zihinsel imajları, bireylerin faaliyetlerini ve hayata     yönelimlerini etkiler. Gerçekte, insanlar zihinlerinde kendi dünyalarını     taşırlar. Bu bireysel dünyanın katı bir biçimi hayal edilmiş tecrübelerdir.     Bunlar, sonuçta, doğal olarak ortaya çıkarlar ve yapıcı veya yıkıcı bir     etkide bulunurlar. Herhangi bir faaliyette ilk denemede başarısız olmuş ve     sonuçta utanmış bir kişi bir daha denemeye çekinecektir. Bir daha denese     bile, ilk denemenin olumsuz etkileri ve başarısız olma korkusu nedeniyle     başarısız olma ihtimali artacaktır.
    Kendi kendine liderlikte yapılması gereken, bu zihinsel imajları yapıcı bir     şekilde kullanmaktır. Karşılaşılan bir problem karşısında, birey olumlu bir     tavır takınarak faaliyeti değerleyebileceği gibi, yıkıcı bir şekilde de     tasavvur edebilir. Yapıcı bir düşünce kalıbı geliştirmek zordur, fakat     gayretle başarılabilir.
    Zor bir işten öne yapılacak olan zihinsel prova, başarı şansını     artıracaktır. Bir faaliyeti, zihinde adım adım yaparak görselleştirme,     yönetsel planlamada tavsiye edilen bir durumdur.
    c. Kendi Kendine Konuşma: İnsanlar kabul etmeseler de kendi kendileriyle     konuşurlar. Düşünce kalıpları içerisinde en kolay değiştirilebilir olanı     belki de budur.
    Belirli bir faaliyetin arkasından bireyler kendi kendilerine bu faaliyeti     değerlendirirler. Eğer faaliyet başarısız olmuşsa, ya “hiç bir şeyi doğru     yapamayacak mıyım, seni aptal şey” ya da “neyi yanlış yaptım? Halbuki daha     iyisini yapabileceğimi biliyorum” gibi değerlemeler yaparlar. Hiç kuşkusuz     ikinci değerleme daha olumlu bir yaklaşımı göstermektedir.
    Özet olarak, düşünce kalıplarının yönetimi, kendi kendine liderliğin önemli     bir parçasıdır. Bu
    
    
    
    süreçte başarılı olabilmek için, her bir birey inançlarını, tecrübelerini ve     kendi kendine telkini analiz etmeli, sorgulamalı ve yönetmelidir.
    
    D. KENDİ KENDİNE
    LİDERLİK ÖZELLİKLERİ
    
    Kendi kendine liderliğin uygulanmaya başlanmasıyla birlikte, işgörenler de     lidere bağımlı durumdan bağımsız duruma geçtikleri gözlenir. Yani.     işgörenler dışsal yönetime bağımlı olmaktan çıkarlar ve kendi kendilerini     yönetmeye başlarlar. Aşağıdaki listede geleneksel yöne
tim fonksiyonlarında     olabilecek değişmeleri göstermektedir:
    Manz ve Sims, kendi kendini yöneten gruplarda roller üstlenmiş liderler     üzerinde yapmış oldukları çalışmalarda, liderlerin, kendi kendini     pekiştirme, gözlemleme ve değerlemeyi teşvik ettiklerini; kendi     beklentilerini değerleme ve ona göre hareket etmeyi; kendilerine amaç     belirlemeyi ve gerekli olduğunda kendilerini eleştirmelerini uyguladıklarını     görmüşlerdir.
    
    
    ESKİ DURUM YENİ DURUM
    Dış gözlemleme Kendi kendini gözlemleme
    Verilen amaçlar Kendi kendine belirlenen amaçlar
    Görevin yerine getirilmesinde KKL davranışı için hem içsel hem de dışsal     pekiştirici dışsal pekiştirici
    Dışsal ödüle dayalı güdüleme İşin doğal özendiricilerine dayalı güdüleme
    Dışsal eleştiri Kendi kendini eleştirme
    Dışsal problem çözme Kendi kendine problem çözme
    Dışsal iş atamaları Kendi kendine iş ataması
    Dışsal planlama Kendi kendine planlama
    Dışsal görev tasarımı Kendi kendine görev tasarımı
    Engelleyici düşünme Fırsat düşünmesi
    Örgütün vizyonuna uyum Belirlenmesine işgörenin de katkıda bulunduğu
    Vizyona bağlılık
    
    
    SONUÇ
    
    Son yıllarda meydana gelen değişimlerle birlikte, geleneksel liderlik ve     yönetim modellerinin yetersiz kaldığı ileri sürülmeye başlanmıştır.     Arayışların sonucu olarak Manz ve Sims, kendi kendine liderlik yaklaşımının     günümüz örgütlerine uygun olduğunu belirtmişlerdir.
    Kendi kendine liderliğin temel varsayımı, günümüzde işgörenlerin     potansiyellerinden yeterince yararlanılmamasıdır. İşgörenlere kendi     kendilerini yönetme fırsatı verilirse işgörenler kapasitelerinin tamamını     hem kendi faydalarına hem de örgüt yararına kullanabileceklerdir.
    Yazarlara göre, kendi kendine liderlik aslında bir zorunluluk haline     gelmiştir. Örgütlerde varolan kontrol sistemlerinin etkinliği sonuçta     bunların işgörenler tarafından kabul edilmesine bağlıdır. Başka bir deyişle,     işgörenler üzerindeki nihai kontrol mekanizması işgörenlerin kendileridir.     Kendi kendine liderliği geliştirmek için bir takım stratejiler izlemek     mümkündür. Bu stratejileri iki başlık altında inceledik: davranış odaklı     stratejiler ve biliş odaklı stratejiler. Davranış odaklı stratejiler ise,     amaçları kendi kendine belirleme, prova etmek, işaretlerin yönetimi, kendi     kendini gözlemleme ve kendi kendini ödüllendirme ve cezalandırmadır. Biliş     odaklı stratejiler olarak ise, göreve doğal ödüller ekleme ve yapıcı düşünce     kalıpları geliştirmeyi ele aldık.
    Son olarak ise, kendi kendine liderlik uygulamasıyla birlikte geleneksel     yönetim uygulamalarında ne gibi değişiklikler olabileceğiyle ilgili bir     tablo verilmiştir. Bu değişiklikler, kendi kendine liderliğin özelliklerini     yansıtmaktadır.
    
    
    KAYNAKÇA
    
    Bas. Bernard M,. Bass & Stogdill's Handbook ofLeadershih: Theory, Research     and Managerial Applications, 3rd ed., New York: The Free Press, 1990.
    
    Erdoğan İlhan, İşletmelerde Davranış, İstanbul : İ.Ü. İşletme Fakültsi,     Yayın No: 242, 1991.
    
    Kreitner Robert ve Angelo Kinicki. Organizational Behavior, 3rd ed.,Chicage:     Invin, 1995.
    
    Manz Charles C, “Self-Leadership: Toward an Expanded Theory of Self-Influence     Processes in Organizations”, Academy of Management Review, Vol. 11, No.3,     1986, ss. 585-600.
    
    Manz Charles C. ve Henry P. Sims, “Leading VVorkers to Lead Themselves: The     Externat Leadership of Self-Managing VVork Teams”, Administrative Science     Quarterly, 32 (1987), ss. 106-128.
    
    Manz Charles C. ve Henry P. Sims, Jr., Superleadership: Leading Others     toLead Themselves, New York: Berkiey Books, 1989.
    
    Manz Charles C. ve Henry P. Sims, Jr., “Superleadership: Beyond the Myth of     Heroic Leadership”, Organizational Dynamics, (Spring 1991), ss. 24-33.
    
    DİPNOTLAR
    
    
    Bernard M. Bass, Bass & Stogdill's Handbook of Leadership: Theory, Research     and M ana geri al Applications, 3rd edi., New York: The Free Press, 1990. ss.     3-6.
    İlhan Erdoğan, İşletmelerde Davranış, İstanbul: İ.Ü. İşletme Fakültesi.     Yayın No: 242,1991, s. 329.
    Yazarların, konuyla ilgili çeşitli dergilerde yayılanmış pek çok makalesi     vardır. Fakat bu konuda yazılmış şu eser, diğer makalelerini geniş bir     şekilde kapsamaktadır: C.C Manz ve H.P. Sims, Jr. Superleadership: Leading     Others to Lead Themseives. New York: Berkiey Books, 1989. Bu yazının     temelini bu eser oluşturduğundan dipnotlardan bu eser gösterilmemiştir.
    Charles C. Manz, “Self-Leadership: Toward an Expanded Theory of Self-Influence     Processes in Organization”, Academy of Management Review, Vıl. H, No.3,     1986. s. 587.
    Charles C. Manz ve Henry P. Sims, Jr., “Superleadership: Beyond the Myth of     Heroic Leadership”, Organizational Dynamics, (Spring 1991), ss. 24-33.
    Robert Kreitner ve Angelo Kinicki, Organizational Behavior, 3rd ed.,     Chicago: Invin, 1995, s. 223.
    Charles C. Manz ve Henry P. Sims, “Leading VVorkers to Lead Themselves: The     External Leadership of Self-Managing VVork Teams”, Administrative Science     Çuarterly. 32 (1987), ss. 106-128.
 

Did you find apk for android? You can find new Free Android Games and apps.
Share.

Leave A Reply